Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

По этой причине в первом разделе данной главы значительное внимание уделено зрелости управления эффективностью – мы хотим помочь руководителю оценить, где находится его компания с точки зрения способности выполнять мониторинг и измерение эффективности и интерпретировать результаты измерений.

Второй раздел главы более математический и больше посвящен тому, как мы измеряем эффективность. Успешное управление эффективностью требует как мастерства в этих двух аспектах, так и индивидуального подхода к определению истинной эффективности компании в разрезе отдельных процессов.

Такая концентрация внимания на процессах для многих окажется внове, так как мы привыкли анализировать финансовые показатели и показатели отдела. Хотя эти показатели по-прежнему актуальны, мы предлагаем рассмотреть другую группу показателей: относящихся к процессу. Это обеспечит всестороннее понимание того, насколько эффективен процесс в целом, и поможет выбрать направление его оптимизации.

Термин «Управление эффективностью процесса» означает руководство текущей деятельностью на двух уровнях: процессном (кросс-организационном) и уровне потоков работ внутри подразделения. В контексте BPM этот термин означает: 1) выявление незавершенных работ и их перераспределение и 2) выявление проблем с качеством и своевременное реагирование. Все это подразумевает контроль за прохождением работ, адекватное реагирование на события, измерение качества (в реальном времени) и контроль правил выполнения работ.

Это определение применяется по-разному на уровне процесса и на уровне потока работ: при переходе от одного к другому меняются контекст и уровень мониторинга.

Самой большой проблемой управления эффективностью на процессном уровне является то, что многие компании не понимают, что собой представляют их процессы и как они работают. В предыдущих главах мы говорили о том, что процессы являются кросс-организационными. Существуют разные способы определения и группировки процессов, но, в сущности, их можно выявить, двигаясь в обратном направлении от конечного продукта или услуги. При таком подходе процессы представляют собой высокоуровневый взгляд на полный объем работы, необходимой для создания продукта или услуги.

Данная глава не ставит целью определение или классификацию процессов. В то же время обсуждение управления процессами обязано начинаться со взгляда на сегодняшнее состояние процесса.

Глядя на показатели процесса, легко предположить, что процесс функционирует в целом правильно и руководству следует сосредоточиться на производительности, а не на результативности. Но это не самое удачное допущение. Начинать следует с анализа текущей результативности того, чем вы планируете управлять. Если результат не устраивает, то производительность не имеет значения: нет смысла делать неправильные вещи быстрее и более производительно. Поэтому мы предлагаем начинать управление эффективностью с оценки процесса или процессов, выбранных для мониторинга.

В предположении, что процесс идентифицирован и описан корректно, мы должны спросить: результативен ли он, соответствует ли он ожиданиям? Уместно задаться вопросом, не выполняются ли необязательные подпроцессы или действия? В ходе такой оценки мы также должны, забыв о прошлом, задуматься, содержит ли процесс все необходимое для получения желаемого результата. Все должно оцениваться с точки зрения вклада в конечную продукцию или услугу. Для такой оценки хорошо подходят техники «бережливого производства». Целью является доведение до совершенства того, что следует делать, а не просто того, что мы делаем сейчас.

Избегайте допущения, что все в порядке и можно приступать к работе, – вы должны все проверить и обосновать. Задайтесь такими вопросами:

• Почему мы занимаемся теми бизнесами, которыми занимаемся? Не исключают ли они друг друга?

• На каких рынках мы работаем и с какими вызовами мы сталкиваемся на этих рынках?

• Что конкуренты делают лучше, чем мы?

• Кто является нашими целевыми заказчиками и чего они хотят?

• Даем ли мы им то, что они хотят? Что они о нас думают?

• Что нам следует делать, чтобы поддержать наш бизнес?

• Соответствует ли сегодняшний бизнес-процесс стратегической цели?

• С какими самыми большими проблемами мы сталкиваемся?