Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

После этого тестируется новая модель, и ее показатели сравниваются с показателями «как есть», чтобы оценить результат изменений. Такой анализ позволяет продемонстрировать экономический эффект от внедрения нового процесса, который либо подтвердит предварительные оценки, либо даст возможность скорректировать и эти оценки, и ожидания заинтересованных лиц.

При наличии отправной точки для сравнения в виде модели «как есть» команда имеет возможность протестировать произвольное число версий новой модели и прийти к оптимальной. Возможности быстро протестировать разные версии моделей и быстро внедрить изменение принципиально важны с точки зрения достижения оптимальной эффективности и ее поддержания в дальнейшем.

Проектирование новой модели – важный этап инициатив по совершенствованию процессов. В настоящей главе рассмотрены ключевые действия, критические факторы и рекомендуемые методы проектирования оптимальной модели процесса. Вопросы внедрения новой модели рассмотрены в следующих главах.

Проектирование процесса заключаетсяв разработке новой процессной модели, обеспечивающей соответствие операций бизнес-стратегии.

Проектирование процесса ведется при участиивысшего руководства, владельца процесса и других заинтересованных сторон.

Команда проектировщиков включаетэкспертов предметной области, участников процесса, заинтересованных лиц и заказчиков.

В ходе проектирования процесса рекомендуетсяобратить внимание на следующие передовые методы.

• Проектировать от действий, добавляющих ценность.

• Выполнять работу там, где это наиболее оправдано.

• Предоставлять потребителю единую точку контакта с процессом.

• Объединять процессы в кластеры.

• Уменьшать число передач ответственности между подразделениями.

• Уменьшать размер пакетной обработки.

• Предоставлять доступ к информации там, где она больше всего нужна.

• Вводить информацию один раз и давать к ней доступ везде.

• Перепроектировать процесс, прежде чем переходить к автоматизации.

• Проектировать исходя из желаемых показателей эффективности.

• Стандартизировать процессы.

• Рассматривать возможность перехода к удаленной совместной работе и аутсорсингу.

Проектирование процессов включаетследующие действия.

• Моделирование с помощью специального программного обеспечения.

• Определение действий, составляющих процесс.

• Определение правил, диктующих ход процесса.

• Определение точек передачи ответственности.

• Определение метрик.

• Сравнение и бенчмаркинг.

• Имитационное моделирование и тестирование.

• Разработка плана внедрения.

Основными факторами успеха являютсявовлечение высшего руководства и владельца процесса и создание кросс-функциональной команды.

Где-то между 2000 и 2001 годами, когда мы с Роем Шултом (Roy Schulte) руководили командой, представившей миру его концепцию мониторинга бизнес-действий (Business Activity Monitoring, BAM), мы обнаружили, что идея мониторинга «бизнес-действий» в реальном времени с помощью обработки событий, применения фильтров и аналитики вызывает большой интерес. Мне запомнилась одна наша презентация – первая в истории полномасштабная презентация BAM. Мы выступали совместно на одной из наших конференций, и аудитория была сильно ориентирована на технологии – вплоть до того, что несколько участников представляли компании, занимающиеся автоматизацией производственных процессов. Мы пытались донести мысль, что если что-то работает в производственном цеху, то это может сработать и в бизнесе. Сейчас, спустя 10 с лишним лет, мы видим, что BAM стал у BPM-экспертов дежурной темой и продать организации идею мониторинга эффективности процессов в реальном времени не так уж сложно. Однако, хотя BAM и завоевал место под солнцем, для многих концепция управления эффективностью бизнес-процессов в целом остается загадкой, и то, как эта деятельность осуществляется в большинстве компаний, оставляет желать лучшего.

Попросту говоря, легко измерять эффективность процессов и управлять ею в теории, но, когда требуется осязаемый результат, мы зачастую терпим неудачу. Иногда неудача обусловлена используемыми технологиями: плохо интегрированные системы, устаревшая инфраструктура, негибкие программные продукты, невозможность обработки событий – все это ведет к неудаче. Но я думаю, что основная сложность – это триединая проблема контекста, ценности и угла зрения [99] Scope, value, perspective . – Прим. пер. . Другими словами, обращаясь к управлению эффективностью процессов, мы обнаруживаем, что можем измерять что угодно. И чаще всего мы именно этим и занимаемся: измеряем все, что движется, но при этом упускаем из виду вещи более сложные, не лежащие на поверхности нашего «процессного мира».