Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Множество отличных проектов провалилось из-за того, что команда не уделяла достаточного внимания управлению изменениями и созданию благожелательного отношения со стороны бизнес-пользователей. Все просто: если люди, выполняющие бизнес-задачи, работающие с информационной системой, измеряющие эффективность и т. д., будут чувствовать себя в новой среде некомфортно, то они не примут изменения и будут им сопротивляться.

О корпоративной культуре и управлении изменениями написана масса книг. Некоторые компании решают проблему одобрения изменений персоналом через создание формальных групп управления изменениями и выработку стандартов внедрения изменений в бизнесе и в IТ. Другие требуют, чтобы проект включал в себя человеческую составляющую и чтобы в нем уделялось внимание донесению до персонала причин изменений, намерений и планов.

К изменениям можно подходить одним из двух способов: либо вы делаете что-то вместе с людьми, либо над ними. Очевидно, стремиться надо к первому. Прежний подход, в котором ставка делалась на выделенного эксперта предметной области, который решал, что и как будет делаться, применительно к BPM доказал свою неэффективность. Просто если целью является новый способ ведения бизнеса, то изменения оказываются слишком глубокими. Старый способ годился тогда, когда речь шла о новом средстве (новой информационной системе), который накладывался на существующие бизнес-операции. BPM предполагает большую вовлеченность со стороны бизнеса, а технологии BPM – более тесное взаимодействие между бизнесом и IТ при проектировании.

Персонал либо воспримет изменения, либо найдет способ продемонстрировать их провал. Если большинство почувствует в изменениях угрозу, оно найдет способ их провалить. Такова реальность. В данном разделе мы лишь хотели сказать, что BPM предполагает новый уровень управления изменениями и поэтому проектирование процессов должно предусматривать методы, способствующие установлению доверия и вовлечению персонала. Более подробно об управлении изменениями см. раздел 7.3.

Новая модель бизнес-операций может потребовать изменений в IТ-приложениях и поменять то, как операции распределяются по офису и по производственным помещениям компании. Это, в свою очередь, повлияет на требования к IТ-инфраструктуре и коммуникациям.

Новая модель может также вызвать изменение требований к интерфейсам унаследованных приложений и к интерфейсам доступа к данным, которые, в свою очередь, могут повлиять на IТ-стратегию и инфраструктуру, включая хранение и использование данных и документов.

Если выбран путь эволюционных изменений, то необходимо проанализировать IТ-инфраструктуру и привязать ее изменения к фазам эволюции бизнес-операций. Это позволит учесть планируемые изменения бизнеса в планах и бюджете IТ-отдела. Это также даст возможность группе архитектуры предприятия в составе IТ заранее начать присматриваться к новым технологиям и к новым приложениям, чтобы в момент, предусмотренный планом эволюционных изменений, выбрать оптимальное решение.

Вот некоторые вопросы, которые встанут перед IТ.

• Какое программное обеспечение максимально соответствует требованиям процесса?

• Накладывает ли текущая инфраструктура ограничения на возможную модель бизнеса?

• Возможно ли быстро внедрить новую модель бизнеса?

• Как изменения в IТ влияют на организацию?

• Можно ли прибегнуть к поэтапному подходу?

• Каковы затраты на внедрение новой модели (включая обучение, программное обеспечение и т. д.)?

• Могут ли поставщики программного обеспечения помочь с внедрением?

Архитекторы BPM, корпоративные и бизнес-архитекторы должны рассмотреть эти вопросы совместно, чтобы согласовать требования бизнеса с возможностями IТ. Архитектор BPM сможет понять с какими ограничениями сталкивается IТ и какие ограничения IТ-инфраструктура накладывает и будет накладывать в будущем, с учетом ее эволюции.

Как было сказано выше, до реализации изменений и создания IТ-приложений новая бизнес-модель должна быть протестирована, чтобы оценить возможные результаты. Тестирование новых бизнес-операций и новых IТ-приложений может проводиться либо на бумаге, либо с помощью имитационного моделирования, предлагаемого многими системами BPMS.

При этом процесс «как есть», с существующими действиями и потоками, используется в качестве точки отсчета. Для проведения имитационного моделирования необходимо задать вероятности каждого выхода из развилок: например, в 10 % случаев решение «да», в 50 % «нет», а в 40 % понадобится дополнительная информация. Также потребуются данные об объеме поступающих заданий в единицу времени, о продолжительности и о производительности – сколько задач сотрудник способен выполнить в единицу времени. Это позволит протестировать процесс на предмет разрывов, узких мест и необходимости принятия управленческих решений (например, таких как посменная работа или изменение правил). Входная информация корректируется до тех пор, пока имитационное моделирование не будет отражать фактические операции.