Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Рассмотрим пример, который я описал в своем блоге [100] blogs.gartner.com/dave_mccoy/2010/06/07/75-miles-per-gallon-down-blood-mountain-the-fallacy-of-metrics/ . . В течение года мне часто приходится путешествовать вверх и вниз по горе Блад в штате Джорджия (США). Когда я еду вверх, то показатель «мили на галлон» резко падает. Но когда я еду вниз, позволяя силе тяжести на крутом уклоне делать свое дело, то показатель мгновенного расхода «мили на галлон» зашкаливает. В последней поездке мне удалось загнать этот показатель на отметку 99, упершись в предел, который программисты считали нереальным для автомобиля со средним расходом 25 миль/галлон. Это иллюстрация классического провала в управлении эффективностью процессов: ограниченность поля зрения.

Если бы мне пришлось разбить процесс путешествия на гору Блад на два подпроцесса – Подъем и Спуск, то тогда ограниченность поля зрения диктовала бы: «Выполняй только Спуск! Подъем обходится слишком дорого». Это звучит явно нелепо, но что получается, когда мы смотрим на наши бизнес-процессы, ограничив поле зрения? Мы совершаем точно такую же ошибку. Мы не воспринимаем сквозной процесс как объект измерения; вместо этого мы рассматриваем фрагменты процесса как изолированные и заслуживающие собственных метрик, измерений и оценок эффективности. Но, хотя в измерении эффективности фрагмента процесса нет ничего плохого, если такое измерение не является элементом целостного фреймворка – сквозного взгляда на процесс, – вы будете принимать квазиоптимальные решения, столь же многообещающие, как и идея перевалить через гору Блад, выполняя только спуск. Это ошибка контекста; исправляется она путем правильного восприятия процесса от начала до конца, процесса верхнего уровня в противоположность фрагментам процесса.

Допустим, мы рассматриваем сквозной процесс и не дробим единое целое сверх необходимого. Однако мы все еще не можем быть уверены, что выбрались из дебрей на пути к управлению эффективностью процессов, так как рискуем неверно определить, что является истинной ценностью сквозного процесса. Мы можем закрепить за процессом такие метрики, что сквозной процесс будет хорошо функционировать с точки зрения метрик, но идти полностью вразрез с миссией организации.

Измерение ложных показателей производительности сотрудников – это как раз такой случай. Рассмотрим сквозной процесс «от резюме до выхода на работу» – процесс найма на работу, который начинается с вакансии и заканчивается первым днем на работе. Является ли продолжительность цикла адекватным показателем? Желание измерить, сколько времени занимает наем на работу, вполне разумно. Есть мнение, что быстрое заполнение вакансии – это настолько ценный актив компании, что его даже называют «маневренностью». Но если взять это в качестве показателя, то как будет выглядеть управление эффективностью процесса? Оно будет основано на менталитете план-графика. Но ведь в конечном итоге истинная ценность нашего теоретического процесса «от резюме до выхода на работу» – это «качественный наем за разумное время». Есть ли в менталитете план-графика место заботе о качестве? Возможно, есть, но чаще речь идет о скорости обработки, а не о таких расплывчатых концепциях, как качество. Мы решили проблему контекста, рассматривая сквозной процесс от резюме до назначения на должность. Но, хотя мы избежали фрагментации процесса, мы фрагментируем его ценность, выбрав вместо истинной ценности суррогатный заменитель.

Это ошибка ценности; чтобы ее избежать, вы должны проанализировать процесс целиком в свете его истинного вклада и выделить наиболее существенные результаты. В конечном итоге процесс подбора персонала должен заботиться не о маневренности, а о простом обеспечении вас наиболее критическим ресурсом: сотрудниками. Если же ваша компания рассматривает процесс найма как разновидность сервиса экспресс-знакомств, то вы получите то, что измеряете. Возможно, вариант с экспресс-знакомством устроит соискателя, но нанимающая организация получит ценный для себя результат через более глубокое понимание истинной ценности процесса. Потому что только в этом случае вы сможете управлять эффективностью, отталкиваясь от истинных результатов.

Вероятно, высказанные выше идеи показались вам убедительными: «Я должен изучить процесс от начала до конца, а не только его фрагменты, как обычно. Я должен выявить истинную ценность, присущую процессу, и на этой основе управлять процессом». Однако оставшаяся проблема угла зрения – самая коварная. Вы можете справиться с первыми двумя задачами – контекстом и ценностью, – но потерпеть неудачу в главном.