• продажа автомобиля (потребитель выезжает на новых «колесах»);
• оплата покупки (потребитель получает по почте напоминание об очередном платеже);
• обслуживание автомобиля (потребитель регулярно пригоняет машину для замены масла и диагностики).
Это примеры основных бизнес-процессов, так как они непосредственно создают ценность для потребителя.
Если заглянуть внутрь дилерского центра и выяснить, что требуется для создания этой ценности, то обнаружится гораздо более сложная картина. Чтобы создавать ценность на регулярной основе и оставаться конкурентоспособным, дилер должен обладать многими способностями, о которых потребитель, вероятно, даже не задумывается. Например, следующими:
• доступ к капиталу для закупок у изготовителя и пополнения склада;
• оценка рынка с целью оптимизации соотношения подержанных и новых автомобилей и моделей автомобилей на складе;
• заказ автомобилей у производителя и оптовиков;
• поддержание выставочного зала и склада в чистом и презентабельном виде;
• ведение базы данных о потребителях и поставщиках;
• подбор и адаптация продавцов, финансовых менеджеров и сервисных специалистов;
• управление оплатой труда и экономической эффективностью;
• мониторинг процентных ставок, условий и опций кредитования у конкурентов;
• снабжение сервис-центра запчастями и инструментами.
Каждая из этих способностей реализуется путем исполнения одного или нескольких вспомогательных бизнес-процессов. Ни один из них напрямую не добавляет ценность для клиентов автоцентра, но сбой в любом из них может привести к ущербу в создаваемой ценности.
В дополнение к этому, если дилер действительно практикует комплексное управление бизнес-процессами, он должен обладать способностью осуществлять такую деятельность, как:
• измерение удовлетворенности потребителей;
• измерение эффективности (время и стоимость) сервисного обслуживания;
• выявление возможностей изменения и улучшения процесса;
• сопоставление возможностей усовершенствования процессов со стратегическими целями и соответствующая приоритизация;
• реализация возможностей усовершенствования процессов в проекте будущей версии процесса, успешное и эффективное ее внедрение в эксплуатацию;
• измерение возврата от инвестиций во все вышеперечисленное.
Каждая из этих способностей реализуется путем исполнения одного или нескольких процессов управления, составляющих дисциплину BPM. Как и вспомогательные бизнес-процессы, ни один из них не добавляет ценности для клиентов автоцентра непосредственно, но они нужны для оптимизации эффективности и результативности в создании ценности.
Внедрение BPM в масштабе корпорации или даже в масштабе входящей в нее организации с десятками и сотнями тысяч взаимосвязанных бизнес-процессов, которые должны управляться совместно, как правило, сопряжено с инвестициями в развитие специализированных способностей, которые позволяют это делать. В ходе обсуждения цикла управления бизнес-процессом мы применили цикл PDCA к управлению единичным бизнес-процессом. Чтобы комплексно управлять с его помощью всеми основными, вспомогательными и управляющими бизнес-процессами, необходимо понимать, какими специализированными способностями в области процессного управления должна обладать корпорация. За эти способности может отвечать одна бизнес-функция (например, Центр компетенции) или совокупность специализированных ролей в нескольких бизнес-функциях.
Комплексное управление бизнес-процессами на стадии «Планирование» цикла PDCA требует способности осуществлять планирование и описание процессов.
• Стратегическое планирование, обеспечивающее соответствие стратегических целей требованиям рынка, а также соответствие между результирующей стратегией и способностями, процессами, функциями и технологиями.
• Корпоративная архитектура (включающая как минимум бизнес-архитектуру, информационную архитектуру, архитектуру приложений и технологическую архитектуру), заботящаяся о том, чтобы критически важные компоненты организации были идентифицированы, а связи между ними – оптимизированы.
• Планирование трансформаций, реализующее стратегию организации в ее архитектуре и в конечном итоге – в оптимальных и реализуемых будущих версиях процессов и пошаговых планах их достижения.
Комплексное управление бизнес-процессами на стадии «Действие» цикла PDCA требует способности осуществлять детальное проектирование, разработку и внедрение процессов. Например:
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу