Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

• Высшее руководство поставило новую цель: уменьшить время заполнения вакансии до 22 рабочих дней.

Все приведенные выше примеры демонстрируют потенциальные изменения в описании и реализации процесса. Данные, подкрепляющие эти наблюдения, собраны на стадии «Проверка» цикла PDCA. Описание будущей версии процесса, вытекающее из этих наблюдений, появится на стадии «Планирование». Таким образом, стадия «Корректировка» включает следующие действия.

• Сбор и агрегирование данных и наблюдений, собранных на стадии «Проверка».

• Анализ этих данных и составление списка критичных замечаний, по которым должны быть приняты меры.

• Разработку рекомендаций по устранению замечаний из списка (то есть требования к проекту будущей версии процесса).

• Ранжирование и приоритизацию всех требований к будущей версии внутреннего устройства процесса, которые должны быть реализованы на следующей стадии «Планирование» цикла PDCA.

В предыдущем разделе обсуждалось применение цикла PDCA к управлению одним изолированным бизнес-процессом. В реальности на уровне корпорации и даже на уровне организации, входящей в корпорацию, ценность для потребителя создается не одним бизнес-процессом, а координированным управлением многими взаимосвязанными бизнес-процессами.

Для целей настоящего обсуждения бизнес-процессы можно разделить на три категории.

• Основные процессы – сквозные и, как правило, кросс-функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они представляют собой действия, необходимые с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, измеряемую вкладом в создание или поставку продукции или сервиса и в конечном счете в создание ценности для потребителя.

• Вспомогательные процессыпредназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. Разница между основными и вспомогательными процессами в том, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. Примеры вспомогательных процессов обычно относятся к ИТ, финансам, управлению персоналом. Хотя вспомогательные процессы зачастую тесно связаны с функциональными областями (например, процесс выдачи и отзыва разрешения на сетевой доступ), они могут пересекать функциональные границы и зачастую действительно их пересекают.

• Процессы управленияпредназначены для измерения, мониторинга и контроля бизнес-деятельности. Они призваны гарантировать, что основные и вспомогательные процессы спроектированы и исполняются в соответствии с поставленными операционными, финансовыми целями, регуляторными и юридическими ограничениями. Как и вспомогательные, процессы управления непосредственно не добавляют ценности для потребителя, но они необходимы для обеспечения соответствия операций целевым уровням производительности и результативности.

Как было сказано выше в этом разделе, дисциплина BPM, будучи внедренной успешно и комплексно, представляет собой набор собственных способностей, включающий проектирование, внедрение, мониторинг, контроль и непрерывное совершенствование бизнес-процессов. Эти способности, в свою очередь, реализуются через исполнение бизнес-процессов, чье единственное назначение – проектирование, внедрение, мониторинг, контроль и непрерывное усовершенствование основных и вспомогательных процессов. Они составляют дисциплину BPM и являются характерными примерами процессов управления.

Понимание того, как эти три вида бизнес-процессов (основные, вспомогательные и процессы управления) взаимодействуют друг с другом в разветвленной организации, абсолютно необходимо для понимания дисциплины BPM. Например, рассмотрим автомобильного дилера и конечную ценность, которую он создает для потребителя. Она может состоять из:

• возможности приобрести автомобиль;

• возможности получить кредит на приобретение автомобиля (при необходимости);

• возможности получить сервисное обслуживание автомобиля (при желании).

При взгляде извне потребитель видит выходы только трех бизнес-процессов: