Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

При этом, каким бы ни было регулирование, следует позаботиться о правильном балансе между контролем и гибкостью. Слишком большая гибкость влечет за собой неэффективное регулирование, а при чрезмерном контроле любая задача превращается в неразрешимую проблему. В любой организации достижение баланса потребует убеждения сотрудников, так как по своей воле ни один менеджер не откажется от свободы действий или от возможности отменять решения. Вот почему так важен консенсус относительно правил процессного регулирования. Поэтому же критично наличие воли у высшего руководства: если власть отсутствует, разногласия становятся неизбежными.

Заметим также, что, приняв процессную точку зрения, менеджеры окажутся на незнакомой территории, особенно если учесть, как много существует определений процесса. Яркая тому иллюстрация – множество компаний, в которых «процессом» называют произвольную группу задач, а иногда даже отдельную задачу. В таких компаниях усвоение концепции процессного управления потребует от многих менеджеров напряжения, времени, а возможно, понадобится и специальный приказ высшего руководства о том, что процессный подход становится частью системы управления компанией или департаментом.

Процессное регулирование – это механизм создания правил и стандартов, на основе которых взаимодействуют руководители подразделений и менеджеры процессов, не имеющие власти заставить первых что-либо сделать. Это пример матричной организации с центральным координатором. У координатора (менеджера процесса) нет реальной власти, но он должен координировать действия всех участников. В отсутствие четких правил регулирования такая затея обречена на провал – ответственность без полномочий попросту не работает. Работающей эту конструкцию делает возможность обратиться в вышестоящую инстанцию, обладающую необходимой властью. Задача менеджера процесса – создать благоприятную среду для работы комитета по управлению процессом.

Как было отмечено выше, результат, то есть подход к процессному управлению, в итоге у каждой компании сложится свой – на него повлияют такие факторы, как культура, позиционирование менеджера процесса и объем полномочий, который высшее руководство делегирует комитету по управлению процессом.

С момента, когда стандарты регулирования определены и согласованы комитетом по управлению процессом, процессное регулирование становится составной частью общей системы регулирования изменений в компании, в которую также входят управление изменениями в бизнесе и в IТ и соответствующие центры компетенции или центры экспертизы. В конечном счете роль менеджера процесса в любых изменениях заключается в том, чтобы помочь руководителям оценить изменения исходя из более широкого взгляда, а не замыкаясь в анклаве своего подразделения. Это справедливо как для стратегических изменений масштаба компании, так и для локальных проектов, в которых следует побеспокоиться о возможных проблемах ниже по потоку управления и о негативном кумулятивном эффекте множества мелких изменений в действиях и в правилах.

Предложения в рамках управления процессом вносятся менеджером процесса и утверждаются комитетом по управлению процессом. Аналогичным образом, предложения по порядку регулирования также вносятся менеджером процесса и одобряются бизнес-руководителями, входящими в соответствующие комитеты. Результатом является набор процедур, определяющих, как процессное управление реализуется на уровне компании, а также до некоторой степени на уровне отдельных проектов (некоторая гибкость на уровне проектов бывает оправдана, так как позволяет снизить накладные расходы).

С этой точки зрения регулирование формально само является процессом управления и в качестве такового подвергается воздействию тех же разрушительных сил, что и любой другой процесс. Следовательно, его следует периодически подвергать переоценке во избежание появления зон, за которые никто не отвечает, и чтобы удостовериться, что процесс максимально прозрачен, контролируем и автоматизирован.

При наличии BPMS автоматизированная система генерируется из модели процесса регулирования точно так же, как BPMS из бизнес-моделей генерирует приложения для исполнения процессов и контроля за их эффективностью. Для всех процессов проводится имитационное моделирование и оценка улучшений по сравнению с исходными показателями.