Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Не оценив процессную зрелость, невозможно понять, ни где организация находится сегодня, ни куда она стремится попасть, встав на процессный путь. Множество консультантов и поставщиков ПО использует множество моделей процессной зрелости, варьирующихся от примитивной пятибалльной шкалы до многомерной методологии.

Обычно оценка зрелости рассматривает способность организации управлять своими бизнес-процессами, то есть ее возможности в области BPM. С другой стороны, оценка зрелости может фокусироваться на эффективности процессов с точки зрения бизнеса. В некоторых случаях решаются обе задачи. С течением времени и в зависимости от целей одна и та же организация может практиковать различные подходы к оценке зрелости.

Польза от проведения оценки заключается в фиксации текущего уровня способностей организации для последующих сравнений. Кроме того, она позволяет выявить разрывы между текущим и желаемым состоянием. За таким анализом потенциала улучшений следует разработка плана действий или перспективной программы BPM, речь о которых пойдет ниже.

На момент написания этого материала насчитывалось свыше тридцати различных подходов к оценке процессной зрелости, используемых множеством консультантов, аналитиков и поставщиков программных продуктов, и этот список продолжает расти. Цель настоящего документа – не перечислить все представленные на рынке методологии, а показать важность проведения оценки с точки зрения фиксации существующего уровня и выработки плана действий по достижению более высокой зрелости. BPM-профессионал должен выбирать подходящую модель исходя из общей стратегии BPM организации. В качестве иллюстрации мы рассмотрим два распространенных подхода к оценке процессной зрелости.

Комплексная модель зрелости способностей [178] Capability Maturity Model Integration, CMMI . – Прим. пер. – это подход к зрелости процессов, который может использоваться для оценки процессов, проектов или организаций. Патент на CMMI принадлежит Университету Карнеги – Меллон (Carnegie Mellon University). Предлагаемая в ней пятиуровневая классификация является менее жесткой, чем в большинстве других методологий [179] www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf . – Прим. ред. . Эту модель можно использовать в качестве основы для обсуждения в ходе оценки зрелости специфических процессов или предприятия в целом (рис. 9.2).

Модель зрелости процессной организации [180] Process Enterprise Maturity Model, PEMM . – Прим. пер. была разработана Майклом Хаммером и предложена им в статье «Аудит процессов» (The Process Audit // Harvard Business Review , 2007). PEMM задумана как инструмент в помощь организациям, планирующим и осуществляющим переход к процессам. Эта модель включает один фреймворк для оценки зрелости произвольного бизнес-процесса и другой для оценки зрелости предприятия в целом. Хаммер рассматривает их как два отдельных аспекта зрелости.

Способности предприятия – основополагающие требования к организации в целом, обеспечивающие возможность успешной процессной трансформации.

Процессные предпосылки – компоненты, необходимые для осуществления процессной трансформации в какой-либо области бизнеса.

Способности предприятия складываются из компонент: лидерство, культура, опыт, регулирование. Процессные предпосылки включают следующее: схема, показатели, исполнители, владелец, инфраструктура. Для каждого из перечисленных аспектов Хаммер предлагает четырехбалльную шкалу, что дает возможность оценить интегральную зрелость и управлять ею.

Ключом к управлению процессами предприятия является способность развивать процессные способности. Чтобы практиковать управление процессами на уровне предприятия, необходима общая стратегия развития организации. Такая стратегия должна прорабатываться в деталях, и внимания ей следует уделять не меньше, чем самим процессам. Чтобы внедрение BPM проходило гладко, многим организациям не обойтись без полноценного управления изменениями. Хотя это выходит за рамки данного обсуждения, отметим, что профессионалам BPM полезно знать основы управления изменениями и учитывать их при составлении процессной программы. Помимо управления изменениями, должна иметься в наличии инфраструктура управления проектами и программами [181] То есть сериями проектов . – Прим. ред. . Обеспечивающие шаги должны быть прямо прописаны в общем перспективном плане. В качестве иллюстрации мы рассмотрим некоторые важные концепции процессного обеспечения.