Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Пробелы в процессных компетенциях могут потребовать проведения тренингов и обучения по многим направлениям BPM. BPM-профессионалу следует разработать подробный план обучения и переподготовки, охватывающий все составляющие процессного управления. Такой план может включать в себя оценку участников, аннотации курсов и способов их проведения, матрицу обучения и общий подход к накоплению контента и к дальнейшему развитию курсов. У многих крупных организаций есть специальный департамент обучения, который может в этом помочь.

Оценка участников должна проводиться исходя из общей оценки зрелости организации или из выбранной ею стратегии BPM. Она должна охватывать различных заинтересованных лиц, а ее требования должны исходить из процессной стратегии.

Исходя из результатов оценки участников и их потребностей, разрабатываются планы курсов и способы их проведения. Перечень курсов будет сильно зависеть от уровня зрелости участников и от стратегии: диапазон может варьироваться от специального тренинга по технологиям BPM до тренинга «что значит быть владельцем процесса». В зависимости от конкретного тренинга и состава участников, следует рассмотреть различные способы проведения: дистанционное обучение, подкасты, аудиторное обучение, обучение через Интернет.

Затем разрабатывается матрица обучения, которая привязывает участников и цели обучения к конкретным курсам и способам проведения. Также необходимо составить план создания учебного контента и управления им, который войдет в общий план процессного обеспечения.

Обычное для многих компаний название данной составляющей обеспечения – коммуникации. Однако, учитывая стратегическую важность программ процессного управления и уровень сопротивления, с которыми они сталкиваются, к внедрению идей BPM в организацию следует относиться как к маркетинговой кампании. В рамках данного документа мы не имеем возможности погружаться в различные аспекты маркетинга, но отметим, что профессионал BPM должен разработать план, охватывающий и общую стратегию, и конкретные кампании. Для расширения аудитории следует рассмотреть возможность использования социальных сетей.

Контрольные карты позволяют следить за достижением процессом заданных для него целевых показателей. Соответственно, их можно рассматривать как часть процессного обеспечения. Частью общей программы управления процессами являются метрики и ключевые показатели эффективности (KPI), привязанные к целям, определенным в перспективном плане внедрения процессов. Контрольные карты следует использовать для мониторинга за соответствием процессного обеспечения целевым показателям.

Хотя менеджер процесса и несет ответственность за сквозные действия в рамках процесса, это не отменяет ответственности руководителя подразделения за операционную деятельность. Ответственность менеджера процесса шире, но он не имеет полномочий напрямую командовать руководителями подразделений. Это чревато проблемными ситуациями, и поэтому в распоряжении менеджера процесса должны быть возможности урегулирования разногласий, убеждения несогласных руководителей подразделений и разрешения конфликтов приоритетов и ресурсов.

Способность решать подобные проблемы в значительной степени определяется умением работать с менеджерами, которые склонны видеть только операции своего подразделения, по чему их оценивает руководство. Замечательно, если бы люди всегда были внимательны по отношению друг к другу, но в реальности это не так. Чтобы сгладить эти проблемы, необходимо реализовать систему процессного регулирования, которая будет включать правила, регламентирующие взаимодействие между менеджерами процесса и комитетом по управлению процессом, определение приоритетов и управление эффективностью.

Такие правила будут своими для каждой компании, так как они отражают ее культуру и то, как в ней исполняются процессы. Например, рассмотрим ситуацию, когда вместо выпуска комплектующих собственными силами отдают их производство на аутсорсинг или начинают приобретать их на стороне. Контроль и регулирование процесса изменятся, и эти изменения должны быть задокументированы, согласованы и приняты менеджером процесса. Иначе деятельность комитета превратится в хаос и он не сможет реально управлять процессом.