Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Подход к управлению изменениями в части персонала должен разрабатываться с учетом рисков трансформации. Он должен обеспечивать своего рода культурное соответствие между идеями, выдвигаемыми менеджерами и персоналом, и целями и потребностями процесса. Как было сказано выше, это возможно при гибком подходе, адаптирующемся к изменениям бизнеса в ходе проекта и к вовлечению в него все новых людей.

Очевидно, что чем быстрее все эти аспекты изменений будут приведены в соответствие, тем быстрее изменения будут приняты менеджерами и персоналом. Но и обратное тоже верно: чем больше расхождения, тем выше риск неудачи и тем выше вероятность, что обоснованность решения будет поставлена под вопрос теми, кого оно затрагивает.

Поддержка управления изменениями должна начинаться еще на этапе планирования проекта трансформации. Важно как можно раньше адекватно оценить человеческую переменную уравнения изменения, так как люди могут и сделать посредственное решение успешным, и провалить хорошее решение. Разница определяется их вовлеченностью в проект и одобрением решения с их стороны. Поэтому руководство всех уровней должно открыто поддержать такие аспекты проекта, как культура, отношения с сотрудниками, зарплата, оценка и общие показатели эффективности.

В соответствии с традиционным подходом к управлению проектами проекты формально закрываются, как только ожидаемые результаты получены и приняты спонсором. В проектах BPMS мы делаем еще один шаг – следим за тем, как изменения приживаются, пока не будет достигнута желаемая эффективность. Мы также заботимся о поддержке на местах, оказывая людям помощь и отвечая на разнообразные вопросы: о новых системах, о новой роли человека и его обязанностях, о новых процессах и др.

Надо донести до всех информацию о возможностях получить обучение и поддержку и сделать их легкодоступными. Ответственность каждого менеджера среднего и нижнего звена – позаботиться о том, чтобы каждый затрагиваемый работник имел время пройти обучение и тестирование и был готов выполнять свою работу в новых условиях.

Высшее руководство должно быть готово ответить на такие вопросы, как: «Почему мы это делаем?», «Почему сейчас?», «Как это согласуется с направлением движения компании, видением, миссией?», «Изменилась ли наша корпоративная стратегия?». Чем масштабнее трансформация, тем сильнее сотрудники будут стремиться услышать руководителя.

Менеджеры среднего звена должны быть готовы отвечать на вопросы, важные для их непосредственных подчиненных: «Изменится ли моя роль?», «Изменятся ли мои обязанности?», «Будут ли нас обучать?», «Кто поможет мне в случае затруднений?» «Изменится ли система поощрения?», «Изменятся ли критерии оценки?».

При любых изменениях и менеджеры, и персонал хотят услышать от своего непосредственного руководителя (часто это менеджер среднего звена), как изменения отразятся на них персонально.

Еще две группы, которые тоже должны быть готовы поддержать внедрение изменений в организации, – это служба персонала (в случае существенного изменения ролей, обязанностей и системы оценки эффективности) и IТ (если устанавливаются новые системы, служба технической поддержки должна отвечать на связанные с ними вопросы).

Следует как можно раньше определить и учесть в плане управления изменениями потребность в поддержке и тех, чья поддержка может понадобиться. Это уменьшит озабоченность менеджеров и персонала и покажет, что трансформация важна для компании и для людей, которых она затронет.

Культура некоторых компаний такова, что люди боятся, что их деятельность будут отслеживать и измерять. Если в прошлом измерения использовались для наказания менеджеров и персонала, то это создает атмосферу недоверия, потому что человек по своей природе не любит, когда кто-то заглядывает ему через плечо и ставит оценки с непонятными намерениями. Если мы надеемся, что трансформируемый бизнес-процесс будет нести отпечаток инновационности и нешаблонного мышления, то такое положение дел надо менять. Слом старых барьеров потребует времени – доверие надо заслужить. Но отношение к измерению надо менять, причем менять сверху вниз, и руководство должно поддерживать такое изменение при каждом удобном случае.

Переход от страха быть оцененным к готовности испробовать новые идеи – это одна из составляющих перехода к обучающейся организации, в которой идеи рождаются и проверяются в ходе имитационного моделирования (без BPMS или системы имитационного моделирования это невозможно). Мониторинг эффективности и измерения в этой инновационной среде приобретают новый смысл и не рассматриваются как наказания.