Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

И последнее: при разработке видения надо выйти за рамки целей текущего проекта. Часто членами команды BPM становятся люди по природе очень аналитические, доверяющие только цифрам и логике, в то время как остальные сотрудники организации могут руководствоваться чем-то более эмоциональным и вдохновляющим. Мы обнаружили, что проекты трансформации с вдохновляющим видением получают одобрение и стартуют намного быстрее, чем те, в которых видение сводится к экономике. Это важно иметь в виду, чтобы успешно продать изменение руководству и персоналу и избежать скептического отношения к изменению как к модной теории менеджмента.

К сожалению, часто получается так, что структура организации проектируется раньше, чем процессы, – в результате приходится выстраивать работу процессов в рамках существующей организации. Такой метод приводит к частой и неэффективной передаче ответственности, проблемам с качеством и нестыковкам в работе. Чтобы помочь избежать этих проблем, помимо проектирования новых процессов в проекте трансформации следует уделить внимание структуре организации и возможности ее реорганизации с целью повышения эффективности процессов.

В проектах трансформации, которые задуманы как переход к процессно-ориентированной деятельности, необходимо задуматься либо о перепроектировании старой структуры, чтобы приспособить ее к новому процессному взгляду, либо о создании отдельной роли менеджера процесса, внешней по отношению к организационной структуре. Оба этих подхода к управлению процессами работают, и правильный выбор диктуется культурой компании. Очевидно, решение будет приниматься с учетом мнения службы персонала, но должен быть также услышан голос всех руководителей, которых это коснется, а в организациях, имеющих профсоюз, также и голос представителей профсоюза.

В проектах трансформации, в которых сохраняется старая организационная структура, устройство бизнеса в основном останется прежним. Незначительные изменения все же могут понадобиться, и в случае принятия они становятся частью нового устройства бизнеса. Там, где это имеет место, проектная команда должна убедиться, что работы, выполняемые различными подразделениями, стыкуются, составляя процесс. Это позволит найти возможные дыры в процессе и определить все точки передачи ответственности, которые могут нуждаться в контроле.

Новые процессы могут также вводить новые роли или менять требования к квалификации персонала для некоторых ролей. Как только новые роли определены, соответственно должны быть обновлены рабочие инструкции и критерии производительности. Степень воздействия на людей от роли к роли варьируется, но большинство персонала так или иначе будет затронуто. Если роли определены, это поможет бизнес-руководителям продать изменение ролей персоналу, спланировать обучение и коммуникации, привязать к ролям систему компенсаций.

Главное, что структуру организации теперь можно пересматривать и перепроектировать по мере необходимости, в соответствии с тем, какая работа будет выполняться и как она будет вписываться в общую картину процессов. Это дает шанс модернизировать способ структурирования деятельности и способ управления ею.

В большинстве случаев организация развивается, реагируя на потребности бизнеса. Если вначале и был проект, он теряется в процессе эволюции. Эта эволюция обычно концентрируется на структуре, и изменения редко связаны с требованиями обучения; переподготовка персонала проводится от случая к случаю. Проект трансформации дает шанс изменить эту ситуацию и является для бизнеса идеальным моментом, чтобы создать «обучающую среду». Создать среду, в которой персонал и руководство продолжают учиться и делиться опытом, не просто, но это должно быть одной из целей трансформации.

Переход к обучению в ходе деятельности для многих организаций означает изменение их культуры. Такое изменение подразумевает переход к непрерывному совершенствованию и изменение многих видов деятельности, подходов и взглядов.

Переход к обучающейся организации опирается на обучение как на основной инструмент организационного развития и критический элемент любой трансформации. Обучение имеет большое значение для управления изменениями и для обеспечения успешной работы в рамках новой операционной модели. Как только требования к навыкам и цели обучения в связи с планами трансформации бизнеса определились, можно приступать к оценке имеющихся навыков и разработке стратегии обучения. При подготовке стратегии следует принимать во внимание, кто будет обучаться, распределение обучаемых по ролям, способ обучения (с преподавателем в классе, наставничество, самостоятельное обучение и т. д.), учебный план для каждой дисциплины, перечень необходимых учебных материалов, личности тренеров и способ оценки результатов обучения. Большую помощь в определении тех, кого надо обучить, и в планировании обучения могут оказать такие средства, как матрица заинтересованных лиц и карта ролей.