Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Но если привлекать ключевых заинтересованных лиц в соответствии с изложенным выше подходом, то эту стандартную групповую реакцию на изменения можно существенно скорректировать. Есть всего два подхода к BPM-трансформации: либо вы проводите изменения над людьми, либо вместе с людьми.

Хотя здесь присутствуют полутона, по сути вариантов всего два. Если персонал активно не вовлекается в изменения (вариант «делать над людьми»), то руководство само провоцирует недоверие, обиды и во многих случаях активное сопротивление. Такие проекты длятся дольше и приводят к сомнительным результатам. С другой стороны, как показывает опыт, проектирование и реализация изменений с привлечением ключевых заинтересованных лиц и существенной части персонала менее рискованны и воспринимаются лучше.

Поэтому при проведении любых изменений рекомендуется полностью вовлекать персонал и руководителей, которых они затрагивают.

Если столь широкое вовлечение не сочетается с культурой конкретной компании, проектной команде придется предусмотреть в плане проекта дополнительные шаги. Сопротивление изменениям и связанный с ними цикл переживаний являются естественными составляющими изменений. Лучший способ борьбы – это предвидеть, отслеживать и управлять этими факторами, предусматривая для этого специальные задачи в плане проекта. Также понадобятся специалисты по работе с персоналом, которых надо будет привлекать для решения таких задач.

Основным заинтересованным лицом является спонсор, но, помимо него, в проекте трансформации или усовершенствования BPM есть и другие. Понятно, что ключевыми заинтересованными лицами являются привлеченные к проекту бизнес– и IТ-руководители, а также финансисты, юристы, отдел управления персоналом и т. д. Но, помимо этого, следует обратить внимание на более широкий круг лиц: на менеджеров связанных процессов или, если объектом трансформации является часть процесса, на менеджеров частей ниже по потоку.

Привлечь их критически важно, так как в противном случае они смогут заявить, что изменения привели к нарушению деятельности в их области ответственности и нанесли ущерб.

Далее, если планируются изменения любого из входов трансформируемого процесса, то следует также обратить внимание на ответственных за процесс выше по потоку. Если эти бизнес-подразделения оказались за рамками проекта, то любые изменения входов должны трактоваться как пересмотр этих рамок и, соответственно, могут быть как разрешены, так и запрещены.

На всех критических этапах проекта трансформации знать, кто не согласен с границами проекта, подходом, ожидаемыми результатами и т. д., так же важно, как и знать, кто поддерживает ваши усилия. Это сложно из-за возможных подводных камней, но все же надо с этим разбираться все глубже и глубже по мере роста понимания спонсором и руководителем проекта.

В случае BPM возможные изменения деятельности станут ясны уже после начальной стадии исследования – анализа модели «как есть» и сопутствующей информации. И тут проявятся те, кто на словах проект поддерживает, а на деле оказывает сопротивление.

Сопротивление может быть едва заметным (пропущенные встречи, медленное принятие решений, частая смена решений и т. д.), но его можно выявить, если руководитель проекта обращает на такие вещи внимание. Еще одна возможность выявить сопротивление у руководителя проекта появляется, когда новая схема работы спроектирована и прошла через имитационное моделирование. Несогласие само по себе еще не говорит о сопротивлении, если только не отвергается вообще всё. Несогласие, если оно конструктивно, на самом деле свидетельствует об участии и заинтересованности в результатах проекта.

Однако в отношении тех, кто действительно препятствует успеху, во взаимодействии со спонсором должны быть выработаны меры нейтрализации, которые при необходимости можно обсудить с высшим руководством. Если обойти препятствие не удается, необходимо скорректировать проект и определить новые границы и ожидаемые результаты. Тогда, даже если кто-то не поддерживает проект (что может проявляться в том, как выделяется время, определяются приоритеты, предоставляется доступ к сотрудникам или данным, ставятся подписи и т. д.), он будет продолжаться. Однако высшее руководство должно быть в курсе ситуации, а ожидания должны соответствовать политическим и культурным реалиям.