Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

В хорошо спланированной и хорошо управляемой BPM-программе изменений затрагиваемые проектом бизнес-руководители и персонал вовлекаются в него на очень ранних стадиях. Это дает гарантию, что участники смогут составить представление о значимости изменений и принять участие в обсуждении планов, обучении и другой деятельности по изменениям комфортным для себя образом. По мере вовлечения участники постепенно начинают понимать проект и его цели. Чувство сопричастности и комфорт, который оно обеспечивает, позволяет избавиться от страхов и сопротивления. Это дает возможность участникам поверить в изменения и внести свой вклад в командную работу и в решение.

Как показано на рис. 7.2, действия по управлению изменениями в поддержку трансформации лежат в различных, но связанных областях. В качестве основной выделено вовлечение людей и спонсоров. Это руководители проекта, функциональные руководители, персонал. Компоненты во внешнем круге группируют вопросы и варианты действий в рамках управления изменениями. В случае изменения уровня трансформации вы начинаете с четкого видения изменения, которое должно соответствовать корпоративным видению и стратегии, и переходите к проектированию организации, организационному развитию, коммуникациям, согласованию, поддержке, управлению эффективностью и процессной трансформации. Порядок компонент на диаграмме не отражает каких-то особых связей или последовательности, которые проектная команда трансформации должна была бы принимать в расчет, составляя план управления изменениями. Следует заметить, что такие аспекты, как обучение, относятся уже к следующему уровню детализации.

Рисунок 7.2 относится к управлению изменениями, а не к BPM, не к модели процессной зрелости и не к методологии BPM/BPMS. Диаграмма показывает действия, на которые следует обратить внимание в плане поддержки как трансформации, так и более мелких пошаговых изменений. Планируемые действия должны также вписываться в существующую корпоративную и проектную культуру.

В центре внимания плана управления изменениями должна быть забота о том, чтобы люди смогли справиться с изменениями уровня трансформации. Компания – это сложная социальная организация, отвечающая за функционирование ручных и автоматизированных систем, создающих продукцию и услуги. Без усилий, вклада и преданности своих сотрудников она не выживет. При этом часто повторяющаяся работа должна быть в центре внимания и контролироваться на предмет качества и производительности. Результатом является деятельность эффективная как с точки зрения ценности для компании (прибыль), так и для заказчика (высокое качество продукции и услуг). Но со временем складывается статус-кво, изменение превращается во что-то неведомое, и поэтому его надо постараться максимально облегчить. К тому же в сегодняшней экономической ситуации люди часто оказываются перегруженными из-за сокращений и увольнений, связанных со слияниями и поглощениями.

По этой причине многие компании утрачивают связь со своими сотрудниками, а многие руководители теряют доверие своих подчиненных. Трансформацию, основанную на вовлечении сотрудников и на основательном плане управления изменениями, можно использовать для решения и этой проблемы, начав восстанавливать сожженные мосты, – но только если реальной целью не является сокращение штата.

Знания, навыки и инициативность людей представляют для организации большую ценность. Накопление знаний требует денег и времени – иногда измеряемого годами. Многие компании уже прочувствовали на себе, что трансформация, выполняемая без учета этой ценности, может оказать серьезное негативное влияние на деятельность. Знание истории, понимание правил, умение работать с информационными системами и ноу-хау, позволяющее решать постоянно возникающие новые проблемы, уходят вместе с людьми. Вопрос в том, сколько стоят знания.

При оценке рисков, связанных с планируемыми изменениями, руководитель проекта трансформации должен понимать, какими знаниями, недоступными из других источников (справочников и т. п., к тому же обычно устаревших), обладают люди, которых она затронет. Зачастую единственный надежный источник правил, процедур и многого другого – это, люди выполняющие данную работу. В таком случае некоторые цели, связанные с сокращением штатов, целесообразно пересмотреть.