Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

В результате трансформации ход процесса изменится, и многие люди будут выполнять свою работу по-другому. Выбранный подход к обучению сильно повлияет на уверенность персонала и на успех трансформации. Но просто провести обучение недостаточно. Если провести его слишком рано, полученное знание будет забыто. Обучение слишком общее или слишком подробное попросту вызовет страх. Итак, планирование обучения имеет решающее значение, важную роль играет также выбор момента.

Если сотрудники принимали участие в разработке новой схемы и его итерационной доводке с помощью имитационного моделирования, то они представляют, как будет работать новый бизнес. Избавить их от страха совершить ошибку поможет подробное и своевременное обучение каждой операции, каждой работе, новой информационной системе, взаимодействию со службой поддержки IТ, работе в среде BPMS и работе с бизнес-правилами. Обучение должно заканчиваться тестированием.

С каждым человеком должна быть проведена индивидуальная работа, чтобы выявить его слабые стороны и довести его до требуемого уровня. На этапе внедрения рекомендуется назначить наставника, который окажет помощь нуждающимся.

Исходя из того, что целью является одобрение со стороны персонала, важно дать людям уверенность, что они способны выполнять свою работу в новых условиях. Это улучшит результаты изменения и поможет избежать длительного периода «проб и ошибок», пока люди осваиваются с новой работой.

Возможность открыто обратиться с вопросом и попросить помощи в обучении часто означает изменение культуры; многие боятся признать, что они чего-то не знают. Если мы рассчитываем прийти к обучающейся организации, в которой люди пробуют, учатся и вносят вклад в улучшение деятельности, то такое отношение надо менять.

Переход к обучающейся модели для большинства – дело будущего, но в ходе трансформации процесса и участвующих в нем бизнес-подразделений проектная команда может заложить фундамент для такого перехода.

Перед тем как в следующем разделе перейти к обсуждению коммуникаций, уместно будет сделать еще одно замечание. Возможности проводить обучение меняются благодаря новым технологиям: социальным, мобильным, сетевым. Как правило, служба персонала готова помочь проектной команде выбрать оптимальные методы реализации стратегии и плана обучения, поэтому рекомендуется советоваться с ней, прежде чем определяться с подходом к обучению. В тех проектах, где используются гибкие коммуникационные технологии, особым успехом пользуется веб-обучение, подкрепленное онлайн-помощью и наставничеством. Проекты с более поздним графиком обучения требуют иного подхода, в них надо обеспечить возможность традиционного обучения в учебном классе. В этом случае преподаватель играет критически важную роль «агента изменений», поскольку от него многие впервые узнают об изменении и о его последствиях для себя. Во избежание проблем мы настоятельно рекомендуем сбалансированный подход, предусматривающий участие руководства, формальное обучение и открытое общение.

План коммуникаций следует составлять на этапе инициации проекта трансформации и обновлять его в ключевых точках (вехах, переходах к новому этапу, сдаче промежуточных результатов и т. д.). Каждое обновление должно основываться на оценках руководителя проекта (во взаимодействии с руководителями бизнес-подразделений) того, какие технологии управления изменениями работают и как проблемы управления изменениями могут быть решены. Это позволяет по мере необходимости корректировать план и подходы, используемые для борьбы со страхами персонала.

Ценность качественных, открытых обсуждений невозможно переоценить. Исторически это одна из основных точек сбоя в управлении изменениями, и дело здесь не всегда обстоит так, как представляет руководство. Язык может быть неточным, и умные люди зачастую любят окрашивать общение нюансами. Там, где это приводит к непониманию, теряется доверие. Вследствие этого коммуникации должны быть прямыми, простыми и использовать обычный язык и терминологию. Нюансов следует избегать.

Правильный подход к коммуникациям нацелен на поддержание информированности всех заинтересованных лиц о ходе и о прогрессе проекта. Важной частью такого подхода является постоянная обратная связь, постоянное обсуждение с проектной командой и с командой руководства. Чтобы стимулировать двустороннюю коммуникацию, ее следует поручать менеджерам низовых участков. Это позволит создать сеть из «отличников» проекта трансформации, которые будут доносить преимущества трансформации понятными персоналу словами, то есть объяснять «что они с этого будут иметь».