Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

В отличие от совершенствования, которое выполняется целенаправленно для решения определенной проблемы, более широкое использование BPM для трансформации требует руководства со стороны человека, имеющего опыт проектов масштаба трансформации бизнеса. Соответствующая квалификация не привязана к конкретной отрасли или компании – скорее, это именно специфика проектов трансформации. Это важно, если мы хотим достичь гибкости, улучшить контроль бизнес-операций и при этом не допустить существенных ошибок.

Учитывая масштабы и риски трансформации, руководство должно подумать о том, чтобы разработать общую схему и затем разбить ее на части (компоненты), которые могут быть планомерно реализованы с учетом возможностей компании (см. раздел 7.3.1). Такой подход позволит достигать эффекта непрерывно. Риски при подобном подходе минимальны, схемы могут изменяться в соответствии с меняющимися потребностями, затраты распределяются и окупаются по мере реализации новых компонент, а люди намного легче обучаются и охотнее принимают новый порядок работы. Разрушительность последствий также сводится к минимуму, и производственная культура может меняться постепенно, без необходимости в короткий срок адаптироваться к резким изменениям.

Поскольку трансформация бизнеса фундаментально меняет подход к бизнесу и способ его ведения, она требует от высшего руководства готовности на долгосрочной основе выделять время, ресурсы, финансирование и публично высказывать проекту поддержку. Также надо предусмотреть затраты времени высших руководителей на то, чтобы рассматривать идеи и направлять проектирование новых схем работы, дабы они соответствовали их стратегии.

Кроме того, по ходу проекта возникнет множество политических проблем и конфликтов приоритетов. Спонсор со стороны высшего руководства должен либо сам иметь власть, чтобы разрешать такие конфликты, либо иметь доступ к тому, кто способен это сделать.

Трансформация изменит культуру ведения бизнеса или, по крайней мере, той его части, которая будет затронута. Изменения такого уровня должны опираться на поддержку руководства всех уровней, включая высшее руководство, которое должно определить новую культуру и то, как ее культивировать.

Если вовлеченность и поддержка пропадут, то проект может быть успешным лишь частично.

Чтобы поддерживать интерес и вовлеченность высшего руководства, необходимо внедрять новые схемы поэтапно (одна компонента – один этап), развивая успех от одного подпроекта к другому, на каждом привнося в текущую деятельность явные и осязаемые выгоды при минимуме перебоев в работе. При таком подходе новая схема работы, спроектированная в рамках трансформации, согласуется с IТ на предмет внесения изменений в инфраструктуру, в информационные системы, интерфейсы или веб-приложения. Это даст возможность разработать план-график, который увяжет трансформацию бизнеса с изменениями в IТ и при необходимости с заменой производственного оборудования. Руководствуясь таким план-графиком, команда сможет спланировать выдачу результатов, исходя из оценки даты завершения, и убедиться, что они выдаются достаточно часто, чтобы усовершенствования и эффект от них шли нарастающим потоком. Такой подход, основанный на нарастающей полезности, для большинства руководителей верхнего звена выглядит гораздо более привлекательным.

Это также создает основу для дорожной карты долгосрочной трансформации. Непрерывное совершенствование становится продолжением план-графика, отражая развитие способностей измерять эффективность (стратегическое бизнес-планирование, упреждающее планирование действий в ответ на изменения рынка, измерение качества по методу «шесть сигм», развитие IТ-инфраструктуры и т. д.), которые покажут, какие улучшения можно или необходимо выполнить, чтобы поддерживать оптимальность.

Краткий ответ: активно участвовать, озвучивая свою поддержку, и обеспечивать финансирование. Более точный ответ: стремиться увидеть трансформацию состоявшейся, придавать ей высокий приоритет и устранять препятствия на пути к успеху. По возможности, обеспечить продолжение трансформации даже в случае смены руководства.

Часть этих обязательств связана с принятием решений. Команда трансформации вправе ожидать от высшего руководства [133] Executive committee . – Прим. пер. (генерального директора, исполнительного директора, финансового директора, IТ-директора, вице-президента по кадрам) оперативных решений. Нерешительность погубит все усилия, затягивая проект в болото. Это справедливо для любого уровня. Но менеджерам бывает сложно принять решение, сильное влияющее на бизнес, – особенно в такой среде, где ищут «крайнего» вместо того, чтобы вернуться к проблеме и поискать лучшее решение. Компаниям предстоит стать обучающимися организациями, в которых решение проверяется, и если оно не работает, то к нему возвращаются и пытаются устранить проблему. Это серьезное изменение в культуре организации, но это должно стать одной из целей трансформации.