Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Команда трансформации вправе рассчитывать, что руководящий орган устранит препятствия на пути к успеху. Чтобы работы не прерывались и поддерживался темп, возникающие проблемы должны рассматриваться и решаться быстро. Сложные вопросы должны передаваться спонсору проекта, а при необходимости – высшему руководству. При этом ожидается, что проблема будет решена, а препятствие устранено. Если этого не происходит, то сметы и графики становятся неточными, а в конечном счете – бессмысленными.

Любое фундаментальное переосмысление деятельности вызывает страх и стремление сохранить статус-кво. Справиться с этим сложно, но это основная задача спонсора и коллективного руководства. Хорошая идея, когда имеешь дело с серьезными изменениями, – создать команду управления изменениями, которая будет заниматься повседневными вопросами и обращать внимание исполнителей на критические моменты (см. раздел 7.3).

Важно, чтобы в рамках фундаментального переосмысления бизнеса высшее руководство занялось вещами, на которые редко обращают внимание, – такими как организационная структура, система компенсаций, система оценки менеджмента и другие факторы, влияющие на отношение руководителей и сотрудников к трансформации.

В первую очередь идею трансформации надо «продать» менеджерам нижнего и среднего звена, но сделать это зачастую бывает сложно. Как показывает опыт, многие менеджеры и сотрудники смотрят на трансформацию как на официальную констатацию, что они провалили дело и что всё настолько плохо, что не спасет ничего, кроме фундаментальной перестройки. Отчасти это объясняется необходимостью все подвернуть сомнению и получить исчерпывающие объяснения по поводу того, чем менеджеры и их сотрудники занимаются, почему они этим занимаются и как они это делают. Это обычный страх, заложенный в культуре. Но его можно преодолеть через вовлечение высшего руководства и его собственный пример.

Однако, даже если высшее руководство на словах и на деле не увязывает необходимость трансформации с чьими-либо промахами, часть менеджеров среднего звена все равно будет оказывать сопротивление. Некоторые могут притворяться заинтересованными, а за спиной топить проект (к сожалению, это обычное дело). Тут должен вмешаться спонсор проекта от высшего руководства. Пассивно-агрессивное поведение или саботаж в любой форме должны не игнорироваться, а пресекаться.

В большинстве случаев этот основанный на страхе барьер можно сломать, привлекая менеджеров среднего и низшего звена к активному участию в проектной команде – настолько, насколько они сами захотят участвовать. Команда трансформации в любом случае выполнит перепроектирование, вопрос только в том, будет ли она это делать вместе с менеджерами или «над» ними. Решение остается за менеджерами.

Важную роль в преодолении упрямства и негативного отношения играют также настойчивость и терпение. Постоянные доброжелательные опросы с целью уточнения схем способны переубедить оппозиционеров. Надо стремиться к тому, чтобы в выигрыше были все: компания, менеджеры и люди. Успешной будет только та схема, от которой выиграют все.

Управление изменениями – термин широко используемый, но иногда команда BPM (как, впрочем, и любая другая) плохо его понимает, поскольку он может относиться к стратегии, к технологии, к организации и к людям. Чтобы все разложить по полочкам, ниже перечислены три наиболее распространенных типа управления изменениями.

Управление стратегическими изменениями:процесс, в результате которого компания открывает новые возможности и новое место для себя, с тем чтобы увеличить прибыль. Он нацелен на анализ текущей производительности и бизнес-среды и обычно приводит к радикальным изменениям в компании, таким как отказ от целой продуктовой линейки, создание новой продукции или выход на новые рынки.

Управление изменениями в IТ:наиболее известный тип управления изменениями. Это процесс, посредством которого IТ-специалисты вносят изменения в IТ-системы и инфраструктуру таким образом, чтобы минимизировать ущерб для бизнеса и для пользователей. Отличными источниками информации для тех, кто интересуется этой формой управления изменениями, являются модель зрелости способностей (CMM) и библиотека по IТ-инфраструктуре (ITIL).