Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Такова действительность, и она проявляется в любой деятельности, давно не подвергавшейся трансформациям. Организации, прошедшие через трансформацию несколько лет назад, тоже могут скатиться в посредственность – если процессы постоянно не совершенствовать, их производительность будет оставлять желать лучшего. Если организация не обладает способностью быстро меняться вслед за меняющимися целями, которую дает полноценный BPM, опирающийся на BPMS, то эффект улучшения может быть ослаблен, а выгоды – утрачены из-за постоянных изменений, происходящих на нижних уровнях.

Модернизация использует как отправную точку информацию о текущих процессах и определяет результирующую продукцию и услуги. Но она должна также заглядывать в будущее и обеспечивать гибкость, необходимую для поддержки новой продукции и новых рынков. Затем, опираясь на новые технологии, новые концепции производства и управления, должно быть сформировано четкое понимание того, как завоевать рынок. Надо отталкиваться от рыночных перспектив и определять цели трансформации, исходя из задачи их достижения. Такие цели имеют приоритет над любыми целями немедленного улучшения. Именно поэтому трансформация – это не просто усовершенствование, а стратегия.

Как было отмечено, трансформация влечет за собой гораздо бо́льшие изменения, чем совершенствование. По существу, совершенствование становится частью трансформации и применяется ко всем аспектам проекта трансформации. Точкой отсчета здесь являются все проблемы, ограничения, результаты сравнения, KPI и т. д. текущего процесса. В любой трансформации в центре внимания остаются главные цели: гибкость и непрерывное совершенствование. Но достижение этих целей требует сопоставления решения с текущими и будущими целевыми показателями.

Поэтому проектирование решения в рамках трансформации должно начинаться с четкого понимания текущей деятельности и с показателей этой деятельности. Затем проектирование переходит к выявлению ограничений, то есть окружающей реальности. Дальше идет стратегия и видение будущего. К этому моменту команда будет готова с чистого листа взглянуть на то, какими способностями должен обладать бизнес и какими действиями эти способности будут обеспечиваться.

Хотя споры о необходимости использования BPMS в BPM все еще идут, изменения того масштаба, который подразумевается в трансформации, требуют упорядочивания и анализа столь большого объема информации о бизнесе, его правилах, проблемах, об использовании IТ и аутсорсинга, о требованиях регулятора и многом другом, что с ней становится невозможно справиться вручную даже с помощью текстовых редакторов, электронных таблиц и т. п. Вот почему BPMS рекомендуется в качестве средства поддержки трансформации. Помимо управления информацией и моделями, BPMS обеспечивает автоматизированную среду для проектирования и модификации решения, имитационного моделирования и последующего внедрения. К тому же без поддержки BPMS практически невозможно изменять бизнес с требуемой быстротой. Если же вы неспособны быстро меняться, то в будущем этим вы ограничите свою гибкость и свободу маневра (см. главу 10 «Технологии BPM»).

Среда BPMS позволяет также разбить проектируемое в ходе трансформации решение на подпроцессы подразделений, а те спроектировать с прицелом на улучшение по сравнению с текущими или будущими KPI/затратами/качеством. Проектирование потока работ, который сначала протекает внутри подразделений, а потом переходит вовне, в другие подразделения, тоже дело непростое, так что автоматизация средствами BPMS принесет пользу и здесь, позволяя сэкономить время, найти более качественное решение и обеспечить непрерывное совершенствование.

Хотя совершенствование деятельности каждого подразделения важно для любой трансформации, критичным с точки зрения эффективности процесса и качества итоговой продукции или услуги все же является управление передачей ответственности между подразделениями. Являясь ключевым фактором в проектировании трансформации, такое управление может оказаться для компании делом новым. При этом подразумевается сотрудничество руководителей всех подразделений, вовлеченных в процесс, и наличие менеджера процесса.

Таким образом, процесс состоит из потоков работ отдельных подразделений и задает структуру для их детализации на более нижнем уровне. Самое главное, этот поток показывает, как потоки работ подразделений стыкуются друг с другом и что именно протекает между ними (когда, что, почему, где). Он также задает требования к выходам всех потоков и показывает, какие информация/качество/документы ожидаются подразделениями дальше по потоку работ. Это позволяет менеджеру процесса предвидеть последствия любых изменений в работе подразделения и быть уверенным, что улучшения в одном месте не вызовут ухудшения в другом.