Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Кроме того, имеющиеся у любой компании финансовые и другие ограничения заставляют внедрять новые схемы работы поэтапно. Подход под названием «большой взрыв» (все и сразу) иногда срабатывает, иногда нет. Поэтому надо заранее определиться со способом внедрения, чтобы можно было разбить проектирование на этапы, каждый со своим конкретным результатом и эффектом. При этом принимаются в расчет инвестиции в новые технологии, в новое производственное оборудование, в аутсорсинг.

Когда структура трансформации определена, можно начинать проект.

Поскольку многие компании имеют только общее представление о своих процессах, начинать процессную трансформацию следует с выявления и определения процесса, который будет трансформирован. Сначала выполняется моделирование процесса (модель протекания процесса верхнего уровня) и определяются подразделения, которые будут вовлечены в трансформацию. Если процессные модели уже имеются, их сначала надо проверить на актуальность и при необходимости обновить или переделать. Затем команда должна определить, какие данные ей понадобятся и что можно взять из текущей модели бизнеса. Эти модели и данные являются отправной точкой трансформации.

В процессе пересмотра модели команда должна выявить наиболее очевидные немедленные улучшения и проекты, чтобы ими воспользоваться и с них начать. Это обеспечит быструю, хотя и краткосрочную, выгоду на период, пока трансформация не будет завершена.

Большинству компаний трансформация представляется вариантом дорогим, рискованным и разрушительным по своим последствиям. Но, принимая во внимание возраст процесса, его способность обеспечивать постоянно высокое качество при разумных скорости и затратах, его производительность, его конкурентоспособность, а также долгосрочную стратегию компании, трансформация может оказаться лучшим выбором.

Дело в том, что, хотя усовершенствование – дело хорошее, результат, который оно может принести компании в плане экономической эффективности и конкурентоспособности, ограничен. Кроме того, операционное усовершенствование не даст компании маневренность – не обеспечит возможность меняться быстро, без больших затрат и рисков.

По определению, усовершенствование делает лучше то, что у вас уже есть. Это не переосмысление – это улучшение. Таким образом, если вы ищете способ делать то же самое, но быстрее, с меньшими затратами или с более высоким качеством – вы продолжаете делать то же самое. Но отрасль продолжает развиваться. Новые технологии дадут больше, чем вы можете добиться, просто улучшая то, что есть. Ваши конкуренты получат преимущество, и рынок потребует новых подходов.

Многие компании в ответ на эволюционные изменения латают существующие решения, чтобы оставаться в бизнесе. Все знают, что это работает, но не очень хорошо. Зато это дешево и не наносит серьезного ущерба, поскольку компания продолжает делать то же самое с некоторыми добавлениями. В конце концов такое решение приводит к нарушению деятельности, и трансформация становится неизбежной.

Поэтому трансформацию надо рассматривать как стратегический ход. Это долгосрочное вложение в бизнес и в его способность конкурировать на мировом рынке. Это также готовность к модернизации, обновлению и переосмыслению того, как бизнес будет функционировать дальше.

Цели трансформации следует тщательно проанализировать на предмет их долгосрочной ценности. Мы обнаружили, что долгосрочные перспективы и долгосрочные цели сильно отличаются от краткосрочных. Например, модернизация имеет мало общего с сокращением кадров. Но в контексте трансформации их часто путают. Мы часто видим, как сокращение штатов и подобные цели, диктуемые сиюминутным мышлением, приводят трансформацию к катастрофе. Люди просто не станут сотрудничать, если решат, что их работа или работа их друзей подвергается риску. Если попытаться скрыть подобные краткосрочные цели, люди все равно о них догадаются, и доверие будет утрачено.

Цели трансформации должны фокусироваться на модернизации деятельности, на конкурентоспособности и на заказчиках. Процессы в большинстве своем устарели и покрыты слоями штукатурки. Структура процессов, как правило, несовершенна и работает не очень хорошо. Повсюду «белые пятна» ручной работы, информационные системы плохо обеспечивают работу. Даже там, где бизнес «модернизирован» с помощью большой ERP-системы, область за пределами непосредственного взаимодействия с ERP, как правило, не перепроектируется, и ERP остается островком усовершенствования.