Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Мы будем использовать определение процесса, принятое в ABPMP.

Процесс – это набор функций, выполняемых в определенной последовательности для создания ценности для потребителя. Процесс начинается с четко определенных внешних событий.

Процесс есть сочетание всех действий, требуемых для достижения цели, получения результата, продукции или услуги, вне зависимости от того, где они выполняются. Эти действия, нацеленные на создание продукции или услуги, обычно пересекают функциональные границы и границы подразделений. Действия, изображенные во взаимосвязи, образуют последовательность или поток.

Таким образом, процессная трансформация гораздо шире, чем совершенствование работы бизнес-подразделения. Это взгляд на работу сквозного процесса и на то, как ее изменить. Но поскольку процесс есть сочетание действий подразделений, их работа и их потоки работ будут затронуты и могут существенно измениться. Поэтому имеет смысл вовлекать в процессную трансформацию менеджеров всех подразделений, участвующих в процессе.

Хотя предпочтительной является процессно-ориентированная трансформация, она также может применяться к действиям, сгруппированным по организационным единицам, функциям или как-то еще. В основном изложение этой главы следует процессно-ориентированной логике, но местами будут упоминаться и другие способы группировки в проектах трансформации.

Трансформация – это фундаментальное переосмысление процесса. Целью являются инновации и творческое применение новых бизнес-идей, методов, технологий и т. д. При таком перепроектировании бизнеса не должна отбрасываться ни одна идея. Ни одно предложение не отвергается, за исключением несовместимых с политикой компании, законодательством или финансовыми возможностями организации. Совершенствование здесь – не самоцель, а побочный продукт радикальных изменений процесса. Этот уровень изменений по своей природе является глубоким и прорывным.

Следует отметить, что процессная трансформация является кросс-организационной, то есть она охватывает все подразделения, участвующие в процессе. Но информация этой главы будет полезной и для тех, кто смотрит на процесс изнутри бизнес-подразделения: трансформация может осуществляться на любом уровне бизнеса при условии, что речь идет о радикальном переосмыслении того, как должно работать бизнес-направление, включая его рынки и продукты.

Цель трансформации – найти лучший способ выполнения работы в рамках процесса. Это может быть новое производственное оборудование, новые информационные системы, новая IТ-инфраструктура, новые подходы к бизнесу, новый персонал и навыки персонала. Трансформация – дело по своей природе сложное и требующее серьезных исследований как того, что доступно в настоящее время (идеи, методы, концепции, средства и т. д.), так и того, какие способы/методы можно ожидать в будущем. Это также уход от прошлых подходов и мышления, зачастую создающий дискомфорт руководителям и сотрудникам. Однако бремя трансформации можно распределить и выполнять ее постепенно, чтобы контролировать глубину оказываемого воздействия, сохранять связь с финансовыми реалиями, соразмерять изменения со способностью организации их воспринимать, отражать их в трудовых договорах и т. д. Подобные факторы, ограничивающие творчество и инновации, всегда присутствуют. Их необходимо проанализировать еще до начала трансформации, чтобы избежать переделок и потерь инвестиций.

Трансформация должна предусматривать поиск идей как внутри, так и вовне компании. Однако надо понимать, что то, что работает в одной компании, может не работать в другой. Это верно для идей, ресурсов, передового опыта, подходов и т. д. Вся информация, собранная на старте трансформации, должна быть проанализирована на пригодность для вашей компании. Отсутствие такого анализа приводило к огромному числу проблем у многих компаний, пытавшихся подражать другим в снижении затрат или достижении других характеристик, которые, по мнению руководства, лучше, чем в своей компании.

Для такого предостережения есть ряд оснований, в том числе различия в культуре менеджмента, в возможностях и инфраструктуре IТ, в производственной среде, иногда – различия национального или международного регулирования и т. п. Исходя из этого, мы призываем к осторожности в выборе целей трансформации.