Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

SG1 – установить отправной уровень эффективности и модели.

SP 1.1 – установить цели в области качества и эффективности процессов. SP 1.2 – выбрать процессы. SP 1.3 – утвердить измерения эффективности процессов. SP 1.4 – проанализировать эффективность процесса и установить отправные уровни эффективности процессов. SP 1.5 – утвердить модель эффективности процессов.

Помимо особых целей для областей MA и OPP, существуют также общие цели (GG) [126] Generic goals . – Прим. пер. , достигаемые через общие виды деятельности (GP) [127] Generic practices . – Прим. пер. . Следовательно, для достижения целей процессных областей MA и OPP организация должна также внедрить следующие общие виды деятельности.

GG 2 – институализировать управляемый процесс.

GP 2.1 – установить организационные правила. GP 2.2 – спланировать процесс. GP 2.3 – выделить ресурсы. GP 2.4 – назначить ответственных. GP 2.5 – обучить персонал. GP 2.6 – проконтролировать результаты работы. GP 2.7 – выявить и вовлечь заинтересованные стороны. GP 2.8 – выполнять мониторинг и контроль процесса. GP 2.9 – объективно оценить следование правилам. GP 2.10 – обсудить состояние дел с высшим руководством.

GG 3 – институализировать описанный процесс.

GP 3.1 – утвердить описание процесса. GP 3.2 – накапливать процессный опыт.

Эффективность процессов организации (OPP) частично пересекается с измерением и анализом (MA), отличаясь углом зрения. Цель OPP – осознать пользу измерения процессной эффективности в организации. Цель MA – познакомить с идеей и необходимостью простейшей деятельности по измерению процесса и анализу; OPP расширяет эту концепцию усовершенствованными методами управления процессной эффективностью.

Измерения процессной эффективности имеют смысл, если затраты на них приемлемы. Поэтому не все процессы следует измерять и управлять их эффективностью – только избранные, критически важные процессы.

OPP обращает внимание не только на цели в области процессной эффективности, но и на цели в области качества. Это требует пересмотра бизнес-целей организации в области качества. OPP также требует наличия модели процессной эффективности, чтобы можно было оценивать эффективность процесса на основании значений других показателей. К моделям процессной эффективности относятся системная динамика [128] System dynamics . – Прим. пер. и увеличение надежности [129] Reliability growth . – Прим. пер. . В достижении целей эффективности и качества OPP в значительной мере опирается на статистический контроль процессов.

Важная часть любого управления эффективностью процессов – поддерживающая ее организационная структура. Некоторые рекомендации по такой структуре представлены ниже.

• Адекватная компетентность: удостоверьтесь, что люди, которые будут управлять процессной эффективностью, действительно обладают набором умений, требуемых для достижения желаемых результатов.

• Роли и ответственность: удостоверьтесь, что роли и ответственность четко определены и доведены до сведения заинтересованных сторон.

• Организационная структура: удостоверьтесь, что организационная структура хорошо подготовлена к тому, чтобы воспринять управление эффективностью процесса.

• Полномочия вместе с подотчетностью: удостоверьтесь, что те, кто наделен полномочиями по трансформации процессов, отвечают за результат трансформации.

• Результаты процессной эффективности: удостоверьтесь, что с ролями связаны не только цели, но также результаты, вознаграждения и иные поощрения.

• Избегание проблем: удостоверьтесь, что показатели эффективности используются так, как надо, и там, где надо, и что при их разработке удалось избежать того, что Майкл Хаммер (Michael Hammer) назвал «семь смертных грехов измерения» в своей книге «Быстрее, лучше, дешевле» [130] «Faster, Cheaper And Better» . – Прим. пер. (2010).

«Греховное» поведение зачастую является отражением организационной культуры.

• Тщеславие: использование измерений исключительно для того, чтобы выставить компанию, ее сотрудников и особенно менеджеров в лучшем свете. Так как бонусы и вознаграждения обычно завязаны на показатели эффективности, руководители ожидают благоприятных метрик. Реальная картина эффективности организации воспринимается скорее как угроза, чем как информация для корректирующих действий.

• Провинциальность: функциональные подразделения диктуют только те метрики, которые их руководители могут контролировать (эффективность процессов подразделений затмевает кросс-функциональную процессную эффективность).