Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Любое планирование основывается в той или иной форме на отраслевых сценариях, хотя этот процесс часто является скрытым. Использование четко разработанных сценариев выявляет в процессе планирования моменты неопределенности: таким образом, стратегия базируется на сознательном и всеобъемлющем понимании того, с какой вероятностью конкуренция управляется факторами неопределенности. Сопротивление применению сценариев можно существенно уменьшить, если рассматривать их именно в таком свете, а не как нечто фундаментально новое или загадочное. Отраслевые сценарии – это полезный инструмент, позволяющий научить руководителей мыслить системно и заставить их безболезненно изменить нереалистичные представления о будущем, ведь сценарии не предназначены для прогнозирования [174] Очень интересное обсуждение изменения стиля мышления руководителей компании Royal Dutch Shell в ходе использования сценариев можно найти в работе Wack (1984). – Прим. авт. .

Отраслевые сценарии лучше всего поручить разрабатывать руководителям подразделений, привлекая при этом внешних специалистов (вплоть до экспертов и аналитиков), чтобы они направляли работу руководителей и давали им пищу для размышлений. Таким образом, задача изучения воздействия неопределенности оказывается в руках тех, кто в силу своего положения должен работать над конкурентной стратегией; это гарантирует, что сценарии будут по-настоящему значимы для подразделений. Отраслевые сценарии должны строиться уже в ходе процесса планирования, когда произведен основной анализ отрасли, конкурентов и цепочки создания стоимости. Отраслевые сценарии не работают в отсутствие хороших базовых знаний и, скорее всего, не должны вводиться в систему планирования компаний, не обладающих необходимыми навыками в области планирования. Сценарии лучше всего использовать как руководство для выбора стратегии, а не как средство ее ратификации.

Нет необходимости создавать сценарии каждый год и для каждой бизнес-единицы. Они требуются только тогда, когда в отрасли присутствуют серьезные моменты неопределенности. Однако создание сценариев время от времени также приводит к риску, который заключается в том, что руководители будут уделять мало внимания ключевым ситуациям неопределенности в своей отрасли. Сценарии стимулируют творческий поиск возможных структурных изменений. Частота создания сценариев отчасти зависит от уверенности высшего руководства в объективности и проницательности руководителей подразделений.

Важный организационный вопрос для использования отраслевых сценариев – это соотношение между неопределенностью и ясностью, между распознаванием ситуаций неопределенности и однозначной установкой руководителя на определенный курс. Сценарии подчеркивают момент неопределенности в отрасли, тогда как успешная реализация стратегии обычно бывает более эффективной, если вся организация понимает стратегический выбор и участвует в ее реализации. Из этого следует вывод, что сценарии должны создаваться командой руководителей подразделения, но распространять по всей организации стоит только информацию о выбранной стратегии. Организации могут справиться только с таким объемом неопределенности и неясности.

В разработке сценариев могут сыграть важную роль группы корпоративного планирования или любые руководители корпоративного уровня, даже несмотря на то, что отраслевые сценарии должны создаваться на уровне подразделений.

Снабжение макросценариями . Корпоративная группа может предлагать подразделениям макросценарии в качестве отдельной части анализа обстановки в отрасли; такой анализ необходим для построения отраслевых сценариев. Макросценарии расширяют горизонты мышления руководителей подразделений, чего трудно добиться, когда сценарии создаются исключительно силами самого подразделения и с расчетом на него же.

Прогнозы в области технологий . Корпоративная группа может руководить прогнозированием в области технологий, а также спонсировать такие исследования в сфере основных технологий или технологий, в разной степени затрагивающих большое число отраслей, – это предложение я высказывал в главе 5. Такого рода исследования помогают расширить кругозор руководителей подразделений в том, что касается возможного влияния технологий в своей отрасли, а именно это является основным источником неизвестности.