Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Компания также может принимать политические установки в некоторых видах деятельности в цепочке создания стоимости с целью последующего выбора того или иного сценария, одновременно применяя в другой деятельности подстраховку или сохранение гибкости . Например, в отрасли цепных пил компания может делать ставку на высокий спрос среди непрофессиональных пользователей в таких видах деятельности, как производство и технологические разработки. Это предполагает создание низкозатратных производственных мощностей и разработку нескольких недорогих, легких по весу моделей. В то же время компания может подстраховать свои действия, минимизируя уровень вертикальной интеграции в производстве и сокращая инвестиции капитала; в этой ситуации рискуют поставщики. Компания также может подстраховаться, активно вкладывая деньги в маркетинг и розничные продажи, чтобы сохранить отношения с дилерами и удержать свои рыночные позиции в сегменте пил для профессионалов и фермеров.

Компания может избрать и другой способ сокращения риска, выделив ресурсы на такие виды деятельности, где результаты обратимы (реклама), одновременно избегая обязательств в области инвестиций, где изменение курса невозможно или обойдется очень дорого (заводы). Любая форма отсрочки выделения ресурсов или подстраховки сопровождается обычно некоторыми потерями в сфере конкурентных преимуществ и может запутать как сотрудников самой компании, так и внешних экспертов, например аналитиков рынка ценных бумаг.

Каждый метод действия в условиях неизвестности и неопределенности структурных изменений в отрасли несет в себе выгоды, затраты и риски с точки зрения конкурентных преимуществ. При выборе курса действий наибольшей значимостью обладают следующие факторы.

Преимущества первого хода . От объема преимуществ первого хода (см. главу 5) в значительной степени зависит привлекательность варианта выбора по сравнению с сохранением гибкости. Например, если тот, кто делает первый ход, получает значительные конкурентные преимущества, сохранение гибкости как вариант исключается. Например, в отрасли цепных пил доступ к новым каналам реализации с большой вероятностью предполагает преимущества первого хода, так как многие крупные торговые компании не склонны продавать сразу несколько серий цепных пил.

Начальная конкурентная позиция . С учетом того, какой будет позиция компании на начальных этапах развития сценария, потенциал, который тот или иной сценарий несет для определенной компании, будет разным. Разработка стратегии в условиях сценария, соответствующего положению компании на начальном этапе этого сценария, даст гораздо лучший результат, чем просто разработка стратегии с установкой на наиболее вероятный сценарий. Такое повышение эффективности может компенсировать риск даже в случае выбора менее вероятных сценариев. Когда компания старается влиять на сценарий развития отрасли – это попытка с ее стороны сделать более вероятным развитие того сценария, который предоставит ей максимум преимуществ.

Затраты на требуемые ресурсы . Приемы подстраховки и влияния обычно требуют более значительных ресурсов и высоких затрат, чем ставка на один сценарий. Сохранение гибкости находится где-то посредине.

Риск . Риск, заключенный в каждом подходе, зависит от целого ряда факторов.

Расчет времени при распределении ресурсов. Обычно выделение ресурсов на ранних этапах более рискованно, чем на более поздних. При сохранении гибкости риск минимизируется, так как момент выделения ресурсов откладывается, тогда как прием подстраховки позволяет избежать риска другим способом. Длительность отсрочки при распределении ресурсов зависит от наличия преимуществ первого хода и от времени, которое требуется после принятия решения, чтобы приступить к действию.

Степень несоответствия друг другу стратегий, построенных под альтернативные сценарии. Риск в этой области зависит от того, насколько неудачной окажется стратегия, если в отрасли начнет разворачиваться «не тот» сценарий. Подстраховка минимизирует риск, но за счет более высоких затрат или более слабых конкурентных позиций. Степень несоответствия друг другу стратегий, предусматривающих разные сценарии, определяется тем, насколько различаются структуры отрасли и источники конкурентных преимуществ по каждому из сценариев.