Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Обучение и постановка задач . Корпоративная группа по планированию играет важную роль в том, что касается обучения и руководства самой техникой использования сценариев. Построение сценариев – сложная задача, которая упрощается при наличии опыта, а опытом подразделения одной корпорации могут делиться друг с другом.

Помимо обучения очень полезна точка зрения внешнего наблюдателя, если речь идет об обнаружении сценарных переменных; помощь извне очень нужна и тогда, когда надо выявить самые важные из них, приписать объективные вероятностные значения, опробовать способы подстраховки или сохранения гибкости при минимуме затрат и предложить методы влияния на ситуацию, когда воплощение определенного сценария представляется желательным. Руководители корпорации, группы или сектора своим участием в решении этих вопросов могут помочь подразделениям в их работе по созданию сценариев.

Анализ корпоративных рисков . Анализируя отраслевые сценарии каждого подразделения, руководители более высокого уровня обнаруживают сценарные переменные, которые имеют значение для всей диверсифицированной компании. Таким образом, можно оценить последствия того, какие значения будет принимать отраслевая переменная, для компании в целом. В случае когда та или иная переменная играет особую роль в деятельности компании, стратегии некоторых подразделений, возможно, придется модифицировать. В то же время, если сценарная переменная влияет на деятельность сразу нескольких подразделений, это служит оправданием для крупных инвестиций, предназначенных для оказания влияния на ситуацию неопределенности, связанную с той или иной переменной. Такой подход к анализу корпоративных рисков базируется на хорошо обоснованных оценках ситуаций неопределенности со стороны подразделений. Но пока тенденция такова, что анализ корпоративных рисков сверху вниз в большинстве компаний основывается на усредненных, общих, и слишком упрощенных оценках рисков каждого подразделения, высказываемых внешними по отношению к компании экспертами.

Стратегическое планирование большинства компаний основано на одномерных оценках будущего развития, обычно это наилучшие предположения того или иного задействованного руководителя. Редко такой руководитель бывает в состоянии воспринимать фундаментальные сдвиги в конкуренции с опережением времени, отыскивая неординарные варианты действий в той или иной обстановке. Отраслевые сценарии – это методика системного анализа влияния неопределенности на конкурентную ситуацию; сценарий позволяет научно описать основные ситуации неопределенности – сценарные переменные. Цель сценариев – расширить горизонты мышления руководителя о будущем и ввести в рассмотрение большее число альтернатив. Сценарии – это механизм, позволяющий с более высокой вероятностью обеспечить согласованную точку зрения на будущее отрасли. После описания отраслевых сценариев компания может либо сократить долю неопределенности, сделав конкретный стратегический выбор (влияние, подстраховка, сохранение гибкости), или сделать ставку на тот или иной вариант будущего развития, памятуя о сопряженных с этим вариантом рисках. Отраслевые сценарии также высвечивают последствия ошибочных прогнозов и позволяют увидеть, какого рода информация является ключевой для прогнозирования. Таким образом, отраслевые сценарии в основе своей являются инструментом, позволяющим сделать стратегическое планирование более творческим процессом. Применение сценариев не гарантирует творческого подхода, но шансы на поиск творческих возможностей повышаются.

Инструментарий отраслевых сценариев сам по себе недостаточен для разработки стратегии. Сценарии скорее предоставляют возможности для разработки стратегии в условиях неопределенности. Когда метод сценариев применяется в комбинации с другими базовыми аналитическими техниками, позволяющими лучше понять структуру отрасли, действия конкурентов и конкурентные преимущества, он становится важной составляющей всего арсенала стратегических средств.

Каждая фирма уязвима для атак конкурентов. Атакующие конкуренты подразделяются на два типа: конкуренты, завоевывающие новые для них отрасли, и конкуренты, стремящиеся занять более выгодные позиции в той отрасли, где уже давно работают. Для описания конкурентов обоих типов я буду применять термин «нападающий». Лучшая защита от атак со стороны нападающих – это хорошо проработанная наступательная стратегия. Если компания постоянно вкладывает деньги в то, чтобы занять более выгодные позиции по издержкам или по дифференциации, и получает определенные конкурентные преимущества, успешная атака на такую компанию будет делом непростым. Однако даже при наличии решительной наступательной стратегии оборонительная стратегия все равно будет играть важную роль. Конкурентам сложнее будет атаковать компанию, избравшую определенные методы конкурентной борьбы.