Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Цель оборонительной стратегии обычно состоит в предотвращении самих попыток атаки, в перенаправлении атаки на те участки, где меньше угроза для компании, или в том, чтобы заставить конкурента снизить интенсивность атаки. Вместо того чтобы обеспечивать рост конкурентных преимуществ как таковых, компания через реализацию оборонительной стратегии пытается придать своим преимуществам бóльшую устойчивость. Но для успеха любой оборонительной стратегии требуются инвестиции – компания отказывается от краткосрочных прибылей, чтобы укрепить свои конкурентные преимущества и сделать их более устойчивыми. Наиболее успешные конкурентные стратегии содержат обычно элементы как наступательной, так и оборонительной стратегии.

В этой главе описаны принципы оборонительной стратегии. Суть оборонительной стратегии состоит в том, чтобы повлиять на процесс принятия решений конкурентами и сделать так, чтобы они сочли атаку на позиции компании крайне нежелательной. Этого можно добиться, лишив конкурента стимулов для атаки или укрепляя барьеры вхождения в отрасль, а также барьеры для перехода в другие секторы; таким образом, атаковать компанию становится сложнее. А поскольку характер атаки со стороны нападающих со временем меняется, необходимые оборонительные мероприятия также будут различны на разных стадиях процесса. Я покажу, как должна эволюционировать оборонительная стратегия и какой диапазон тактических приемов может применять компания, а затем охарактеризую эти приемы. Я также продемонстрирую, как определить самую эффективную оборонительную тактику в той или иной отрасли. В конце главы все эти соображения суммируются и даются рекомендации по разработке общей оборонительной стратегии. Наконец, я опишу те условия, в которых компании следует рассмотреть возможность сокращения капиталовложений в оборону вместо их увеличения.

В основе оборонительной стратегии лежит четкое понимание, какой видит компанию нападающий и каковы для него возможности продвижения в более выгодные позиции с точки зрения прибыльности. Разработка оборонительной стратегии начинается с признания того факта, что атака как со стороны только что вышедших на рынок компаний, так и со стороны признанных конкурентов – это цельная последовательность разворачивающихся во времени решений и действий. Поэтому соответствующая ситуации оборонительная стратегия должна разрабатываться в контексте всей серии наступательных действий, а не только отдельных шагов конкурентов. Нужный режим защиты будет меняться на разных стадиях процесса атаки, потому что в зависимости от стадии процесса нападающие в разной степени привержены выбранной стратегии и им требуются разные объемы инвестиций.

Процесс выхода на новые рынки и процесс вытеснения конкурентов с уже существующих рынков состоит из четырех фаз. Я сначала исследую эти фазы на примере вхождения в рынок новых конкурентов, а затем покажу, что этот анализ применим и к той ситуации, когда признанный конкурент пытается завоевать более выгодные позиции в отрасли.

Предварительный этап . Это период времени, предшествующий непосредственному завоеванию нового рынка; в это время конкурент исследует отрасль в качестве потенциальной мишени для атаки. Инвестиции со стороны конкурента в этот период ограничиваются такими видами деятельности, как исследование рынка, разработка производственных процессов и технологий, переговоры с инвестиционными банками на предмет возможных приобретений и т. п. Обнаружить конкурентов на этой стадии труднее всего, так как намерения будущего конкурента в отношении выхода на рынки отрасли точно не известны. По окончании предварительного этапа большинство конкурентов так и не решаются начать атаку.

Вхождение в отрасль . На этом этапе будущий конкурент начинает вкладывать капитал в создание своей базы в отрасли. В этот период предпринимаются такие действия, как продолжение разработок в области продуктов и технологий, пробный маркетинг, развертывание предприятий конкурента в национальном масштабе, подбор торгового персонала, постройка заводов. Будущий конкурент надеется с помощью предпринимаемых действий к концу данного периода занять в отрасли такую позицию, которая обеспечит ему жизнеспособность. Период выхода на рынок может продолжаться несколько месяцев или несколько лет в зависимости от того, сколько времени проходит между принятием решений и действием в тех видах деятельности, которые требуются конкуренту для занятия стартовых позиций в отрасли. Например, в предприятиях сферы обслуживания (ресторан) данная фаза длится всего несколько месяцев. В отраслях, связанных с добычей природных ресурсов, этот период может составлять пять и более лет.