Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Выгоды от контроля в сфере взаимодополняющих товаров иногда можно получить путем создания коалиций с другими независимыми компаниями, когда отсутствует потребность непосредственно владеть этими компаниями. Например, компания и поставщик взаимодополняющих товаров могут заключить соглашение о координированной ценовой политике или поделить расходы на маркетинг. Проблема, связанная с такого рода соглашениями, состоит в том, что стабильности в действии таких соглашений добиться довольно сложно. Пока компании, поставляющие взаимодополняющие продукты, являются независимыми, каждая из них будет испытывать искушение «прокатиться бесплатно» и сэкономить за счет другой компании, устанавливая цены и разрабатывая стратегии с ориентацией исключительно на собственные доходы, а не на общие доходы обеих фирм. И тем не менее возможности для получения выгод от контроля над сферой товаров-комплементов, предоставляемые вследствие создания коалиций, должны использоваться всегда. Если такая возможность имеется, вполне вероятно, что это – самый эффективный с точки зрения издержек вариант для компании (или для конкурентов компании). Иногда инвестиции в ценные бумаги или другие формы квазиинтеграции [159] Квазиинтеграция обсуждается в книге «Конкурентная стратегия» в главе 14. – Прим. авт. между компанией и поставщиками взаимодополняющих товаров помогают преодолеть сложности, возникающие в ходе координации действий.

При рассмотрении выгод от контроля над сферой взаимодополняющих товаров необходимо учитывать также и потенциальные проблемы. Первая проблема состоит в том, что структура отрасли товаров-комплементов может оказаться весьма неудачной, а ее прибыльность – значительно ниже, чем прибыльность основной отрасли. И хотя контроль над сферой взаимодополняющих товаров часто способствует повышению прибыльности основной отрасли, всегда необходимо учитывать относительную прибыльность взаимодополняющих товаров по сравнению с альтернативными способами использования фондов. Данное соотношение не всегда будет в пользу именно товаров-комплементов.

Вторая проблема, связанная с контролем над сферой сопутствующих товаров, заключается в том, что в этой отрасли могут быть совершенно другие требования к управлению, в свете которых компания окажется плохо подготовленной к работе в этой отрасли и не сможет получить крупных конкурентных преимуществ. Таким образом, любые выгоды от контроля над этой сферой должны сопоставляться с риском неудачи: может оказаться, что компания займет лишь достаточно слабые позиции в отрасли. Отсутствие навыков, требуемых для работы в отрасли взаимодополняющих продуктов, невозможно компенсировать, приобретая подразделения, занимающиеся взаимодополняющими продуктами, и управляя этими подразделениями как автономными единицами: для получения выгод от производства продуктов-комплементов необходима тесная координация между производством основных и взаимодополняющих товаров.

Ценность контроля в сфере взаимодополняющих товаров может измениться по мере эволюции отрасли. Необходимость контролировать производство этих товаров с целью улучшения их качества или имиджа максимально возрастает на ранних этапах эволюции отрасли товаров-комплементов, так как на этом этапе качество продукции будет неравным, а на рынке окажется много компаний-однодневок [160] Обсуждение проблем, связанных с развитием отрасли на ранних этапах, включая рассмотрение роли товаров-дополнителей, можно найти в главе 10 моей книги «Конкурентная стратегия» . – Прим. авт. . Например, в первые годы развития производства цветных телевизоров компании RCA требовалась организация технического обслуживания силами самой компании в гораздо большей мере, чем впоследствии, когда независимые мастерские овладели навыками ремонта цветных телевизоров. По мере приближения отрасли взаимодополняющих товаров к стадии зрелости фирмы, производящей основной товар, желательно уйти из отрасли или применить стратегию «сбор урожая». Скорее всего, производство взаимодополняющих продуктов вполне адекватно освоят независимые поставщики, и в отрасли таких товаров не останется ни одной сферы, где компания могла бы проявить уникальные свойства продукта, чтобы поддержать дифференциацию. Если компания слишком долго задерживается в этой отрасли, где и без нее работают внешние производители качественной продукции, это скорее разрушит основания дифференциации компании, чем укрепит их.