Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

В компаниях, где имеются важные взаимосвязи, система стимулов будет неизбежно содержать некоторый субъективный компонент. Вклад подразделения в работу компании обычно невозможно в полной мере оценить количественно. Ни один из количественных стандартов не приспособлен для того, чтобы учесть все значимые факторы, и его использование может косвенным образом негативно повлиять на интересы компании. Вместо этого руководители групп и подразделений должны быть готовы к тому, чтобы оценивать вклад каждого подразделения в реализацию стратегии группы или всей корпорации. И хотя компании традиционно избегают субъективной системы поощрения, высшее руководство должно донести до групп идею необходимости такого рода системы и объяснить, что вознаграждение вклада подразделения в работу всей корпорации более чем справедливо [152] В работе Gupta & Govindarajan (1983) исследуется и обосновывается необходимость в субъективной системе поощрений при наличии большого количества тесных взаимосвязей. – Прим. авт. .

Третий аспект горизонтальной организации – это политика в области управления кадрами. Она включает правила, регулирующие прием на работу, обучение персонала и управление кадровыми ресурсами; эти правила упрощают сотрудничество подразделений, равно как и успешное создание взаимосвязей между подразделениями и централизацию выполняемых ими функций. Как и в случае с горизонтальными системами, горизонтальная политика управления персоналом должна распространяться на всю компанию или на те ее части, которые связаны важнейшими для всей компании взаимосвязями.

Ротация персонала между подразделениями . Благодаря ротации персонала между подразделениями появляется возможность упростить процесс формирования взаимосвязей в нескольких отношениях: стираются культурные различия между подразделениями и различия процедурного характера, в процессе ротации формируются личные отношения между сотрудниками, что облегчает взаимодействие по совместным проектам, руководители больше узнают о потенциале создания взаимосвязей с другими подразделениями, и в конечном итоге сотрудники начинают чувствовать свою принадлежность корпорации в целом, а не только отдельному подразделению [153] Например, если взаимосвязи объединяют два подразделения, полезно переводить руководителей подразделений или других сотрудников из состава исполнительного руководства из одного подразделения в другое и наоборот. – Прим. авт. . И хотя здесь неизбежны некоторые затраты, так как на обучение тратится время, а перевод сотрудника в другое подразделение – это всегда нарушение привычного хода вещей, выгоды от ротации в долгосрочной перспективе имеют большое значение не только для создания взаимосвязей, но и для отсрочки начала инерционного мышления в подразделениях. Такие компании, как DuPont, General Electric, Citicorp, активно реализуют программы ротации, и это вносит определенный вклад в формирование взаимосвязей.

Участие корпорации в приеме на работу и обучении персонала . Участие корпорации (или группы) в приеме на работу и обучении позволяет сотрудникам почувствовать себя частью корпорации и приобщиться к осознанию интересов компании в целом. Корпоративная ориентация и специальные программы обучения позволяют руководителям подразделений больше узнать о других подразделениях, будущие руководители, которые впоследствии будут разбросаны по разным подразделениям, в процессе обучения знакомятся друг с другом. Упрощению образования взаимосвязей способствуют также постоянные программы повышения квалификации руководящих кадров. Вообще, любые программы, в рамках которых встречаются руководители разных подразделений, не только имеют образовательную функцию, но также способствуют развитию понимания между людьми и установлению хороших личных взаимоотношений. Такого рода участие корпорации в формировании установок руководства и в его обучении ни в коем случае не ущемляет права подразделений в том, чтобы набирать нужный им персонал.

Карьерное продвижение руководителей подразделений . Когда руководители высшего уровня назначаются из состава руководителей подразделений, это заставляет последних работать с учетом будущих перспектив и укрепляет их ориентацию на защиту интересов всей корпорации. И то и другое только способствует формированию взаимосвязей. «Свои» руководители не только острее чувствуют собственную принадлежность корпорации, но также имеют за плечами уже сложившиеся личные отношения с большим количеством сотрудников всей фирмы, что не может не сказаться положительно на сотрудничестве в рамках горизонтальной организации. И хотя здесь присутствует некоторый риск перехода к инерционному мышлению, для компаний, обладающих развитой системой прочных взаимосвязей, предпочтительнее продвигать руководителей снизу (само собой разумеется, что продвигать наверх можно руководителей из любых подразделений).