Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Для создания взаимосвязей обычно требуется выработка общекорпоративной системы ценностей. Руководители должны твердо усвоить, что сотрудничество с другими подразделениями крайне важно для всей корпорации и должно вознаграждаться. Высшему руководству следует оценивать эффективность работы отдельных подразделений, руководствуясь принципом справедливости. И хотя взаимосвязи иногда навязываются подразделениям, такие взаимосвязи никогда не будут столь же прочными и устойчивыми, как те, которые являются результатом консенсуса и взаимопонимания. Внедрение механизмов горизонтальной организации во всей компании обычно необходимо для того, чтобы к взаимосвязям утвердилось именно такое отношение. Этот процесс требует времени, и не следует ожидать, что все произойдет само по себе только потому, что обнаружится потенциал использования взаимосвязей.

Пример компании American Express показывает, как компания может построить корпоративную стратегию на основе взаимосвязей. Компания поставила себе целью стать поставщиком широкого спектра услуг в области финансовых операций, ориентируясь на состоятельных клиентов, которым приходится много путешествовать. Кроме того, компания собирается предоставлять специализированные услуги финансовым институтам и корпорациям. Серьезным шагом на пути реализации данной стратегии стало приобретение подразделения Shearson Loeb Rhoades, еще раньше таким шагом было приобретение фирмы Fireman's Fund. Между компаниями American Express, Shearson и Fireman's Fund существуют многочисленные взаимосвязи, также имеется много отраслей, за счет которых компания потенциально могла бы значительно улучшить свои конкурентные позиции в сфере финансовых операций, если бы эти взаимосвязи были обнаружены и использованы. Однако у компаний American Express и Shearson разная корпоративная культура, что усугубляет проблемы, и без того присутствующие при использовании взаимосвязей. Более того, традиционно компания American Express представляла собой совокупность автономных подразделений, и система управления была организована соответственно.

Чтобы использовать имеющиеся взаимосвязи, компания American Express вводит в свою практику горизонтальные элементы организации и управления. Скоординированная стратегия в сфере финансовых операций стала единым лейтмотивом компании, а высшее руководство постоянно напоминает об этой теме, подчеркивает ее во всех своих выступлениях и вообще делает на ней особый акцент. Это хорошо видно в следующей цитате из ежегодного отчета: «Для того, чтобы добиться успеха в будущем, мы должны сейчас стремиться к тому, чтобы работать как "единая предпринимательская организация", где руководящие сотрудники всех наших четырех основных сегментов бизнеса постоянно взаимодействуют с целью сближения продуктов, услуг, дистрибьюторских каналов, а также для обмена опытом. Мы хотим, чтобы наша работа отвечала запросам самых требовательных покупателей, чтобы им было удобно с нами работать и чтобы они остались довольны нашей работой. Обложка отчета за прошлый год компании American Express наглядно демонстрирует нашу концепцию единой предпринимательской организации: логотип компании American Express расположен в центре между четырьмя отдельными, но взаимосвязанными сферами бизнеса» [155] По данным годового отчета компании American Express за 1982. – Прим. авт. (см. рис. 11.1).

Была организована специальная комиссия по финансовым операциям, состоявшая из исполнительного руководства American Express и Shearson, в чьи обязанности входила выработка общей схемы работы на финансовых рынках. Компания Shearson сменила название на Shearson/American Express, что укрепило единство корпорации. Ее руководители, включая многих сотрудников из высшего руководящего состава, были переведены на работу в другие подразделения. Была организована группа по координации, управлявшая финансированием различных бизнес-единиц. На всех встречах руководства активно подчеркивалось единство компании. Компания American Express также признала, что, хотя культуры приобретенных компаний различаются, а единство их культуры не является отдельной целью, некоторые элементы культуры подразделений полезно «пересаживать» и в другие подразделения.

Все же предстоит выяснить, в какой мере компанию American Express ожидает успех в использовании всех потенциально имеющихся взаимосвязей. Руководители время от времени жалуются на бесконечные совещания, а культурные различия и различия в стиле работы между подразделениями все еще достаточно заметны. Однако в то же время есть масса примеров того, как компании все-таки удалось использовать взаимосвязи. Сейчас активно идет работа по продаже продукции одних подразделений покупателям других и наоборот. Кроме того, подразделения продают свою продукцию друг другу. Старая система взаимосвязей значительно расширилась после приобретения таких подразделений, как Investors Diversified Services (IDS) и Ayco Corporation (консультирование граждан по финансовым вопросам), кроме того, после приобретения создаются и новые взаимосвязи. Более того, успешное использование взаимосвязей вдохновляет руководителей на поиск новых приобретений, а решающим критерием для предприятия в случае его предполагаемой покупки является возможность его интеграции в существующую стратегию компании. Например, приобретение IDS было на некоторое время отложено, когда при ближайшем рассмотрении выяснилось, что при покупке возникли бы проблемы, связанные с несовместимостью компьютерной системы IDS с системами American Express. Предприятие было куплено только после того, как цена продажи снизилась в соответствии с требуемыми затратами на координацию и компромиссное решение. Если компания American Express будет и дальше выявлять и использовать взаимосвязи, у нее есть все шансы для того, чтобы стать ведущей компанией в сфере финансовых операций.