Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Создание взаимосвязей также упрощается, если принадлежность корпорации всячески подчеркивается в каждом подразделении: через логотипы, знаки, оформление канцелярских принадлежностей. Это вовсе не означает, что следует при этом отказаться даже от самых ценных названий торговых марок, связанных с определенными подразделениями. Наоборот, предполагается, что компания должна всячески акцентировать принадлежность подразделений корпорации, не лишая их при этом своего «лица», – это должно происходить как в самой компании, так и за ее пределами. Такая политика не только влияет на то, как руководители подразделений будут воспринимать самих себя, но еще и напрямую способствует созданию взаимосвязей в области рынка, так как покупатели начнут лучше понимать связь между подразделениями компании.

Создание взаимосвязей упрощается, если новые отрасли бизнеса создаются внутри корпорации, а не возникают из внешних источников. Такое внутреннее развитие не может не базироваться на наличии взаимосвязей, а те подразделения, которые органично вырастают в результате этого развития, скорее всего, с точки зрения стратегии будут вполне совместимы с другими отделами фирмы. Те виды деятельности, которые предстоит осуществлять совместно, можно модифицировать в соответствии с перспективой внутреннего развития. Но если компания собирается приобретать какую-либо внешнюю единицу, предстоит отладка взаимосвязей с отдельной до тех пор организацией, что ведет к образованию соответствующих препятствий. Кроме того, когда бизнес-единицы приобретаются, повышается вероятность того, что компании для использования возможностей, предоставляемых взаимосвязями, придется идти на стратегические компромиссы [154] Приобретение небольшого подразделения в той или иной отрасли, за которое компания затем может «ухватиться» и впоследствии всячески его развивать, больше похоже в этом плане на внутреннее развитие, а не на приобретение новых единиц. – Прим. авт. . Например, у таких компаний, как IBM, Kodak, GE, DuPont, Procter & Gamble, хорошая традиция создания подразделений изнутри, силами самой компании – и эти компании столь же успешно используют имеющиеся взаимосвязи.

Проблемы, возникающие в связи с созданием взаимосвязей при приобретении новых подразделений, не означают, что компании не следует ничего и никогда приобретать извне. Скорее ввиду этих проблем компании должны применять жесткие критерии, выбирая между приобретением внешних единиц и созданием подразделений «изнутри»; кроме того, все поиски единиц для приобретения должны осуществляться с ориентацией на последующую разработку единой стратегии. Объекты для приобретения должны выбираться с учетом дополнительных сложностей, возникающих при попытках создания взаимосвязей с новоприобретенными единицами. Многие компании идут на покупку новых единиц с целью минимизации затрат на стартовом этапе предприятия, а также с целью быстрого увеличения прибылей, в ходе чего приносятся в жертву взаимосвязи, которые были очень существенны для компании в долгосрочной перспективе.

Но даже если приобретение предприятия – это лучший способ войти в новую отрасль, никогда не следует забывать о вопросах, связанных с единой стратегией. Всегда необходимо оценивать возможности интеграции нового предприятия в существующую систему взаимосвязей, если только это не какой-то совершенно не связанный ни с одной из отраслей компании бизнес. Многие компании, приобретая новые предприятия, обещают их руководителям полную автономию в составе корпорации, а это просто гарантия того, что взаимосвязи с новым подразделением не сформируются. Например, когда компания Transamerica приобрела подразделение Fred S. James Company, занимавшееся брокерскими услугами в области страхования, руководство Transamerica заверило руководителей нового подразделения в том, что оно останется независимым и будет подчиняться непосредственно исполнительному директору, а не руководителю группы, занимающейся страхованием. Несмотря на то что новое приобретение было весьма многообещающим с точки зрения перспектив развития взаимосвязей, некоторое время разработка взаимосвязей была затруднена именно в силу этих обещаний.

Создание взаимосвязей зависит от того, какой будет доля «горизонтальных» элементов в организационной структуре компании. Как обнаружили уже многие компании, организационной структуры самой по себе недостаточно. Если вы просто объедините смежные подразделения в одну группу, это не будет гарантировать использования всех важных взаимосвязей. Структуру следует поддерживать усилиями со стороны руководства тех групп и секторов, которые понимают свою роль в разработке единой стратегии; поддержка также может осуществляться путем применения соответствующих систем управления и политики в области управления персоналом. Вся совокупность приемов горизонтального управления не должна быть единообразной во всей компании: применение тех или иных приемов определяется в зависимости от имеющейся схемы взаимосвязей между подразделениями. Некоторые подразделения связаны более прочно, другие – менее, соответственно разным должно быть соотношение вертикальных и горизонтальных элементов организации. Высшее руководство должно всячески содействовать укреплению взаимосвязей, четко и ясно объясняя их значение и способствуя созданию такой корпоративной культуры, в рамках которой всеми способами подчеркивается принадлежность подразделений корпорации, имеющей свою характерную индивидуальность, но эта индивидуальность, впрочем, нисколько не ущемляет, а наоборот, подчеркивает индивидуальность подразделений.