Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Разнообразие отраслей, в которых работает компания, вовсе не предполагает отсутствия взаимосвязей ; данное утверждение становится все более и более верным. Подразделения могут существовать отдельно и получать выгоды от децентрализации, тем не менее будучи задействованы в использовании взаимосвязей. Например, компания Hewlett-Packard, известная своими прочными традициями децентрализации, – это лишь один пример преобразований, вызванных растущей необходимостью в совмещении вертикальной и горизонтальной организации. Недавно компания HP по-новому скомбинировала ряд подразделений, занятых разработкой и производством персональных компьютеров и смежных продуктов. Эти подразделения до сих пор работали независимо, но для того, чтобы вести массированную атаку на IBM и Apple, компании требовалась экономия на масштабе и координация между разными видами продукции.

Новые организационные формы требуют, чтобы слишком жесткие или узкие взгляды на автономию подверглись пересмотру, должно также измениться отношение к системам поощрения и к роли исполнительного руководства групп и секторов. Вместо стремления к автономии, подкрепленного мнением, что комиссии и другие совместные усилия – это пустая трата времени, руководители подразделений должны будут выработать новую концепцию того, что означает «заниматься собственным делом». Чтобы соответствовать новым требованиям к диверсифицированной компании, потребуется заплатить некоторую цену в виде большей сложности, меньшей ясности, большей субъективности и, возможно, большего числа конфликтных ситуаций. Однако диверсифицированные фирмы, которые смогут вполне успешно преодолеть этот переход и прийти к консенсусу, будут вознаграждены, получив конкурентные преимущества. Если они смогут совершить этот переход, споров о том, за счет чего возрастает стоимость диверсифицированных компаний, будет гораздо меньше.

Многие отрасли связаны в той или иной степени с производством взаимодополняющих товаров, то есть таких, совместно с которыми используются продукты данной отрасли. Например, программное обеспечение – это взаимодополняющий товар для компьютера. Взаимодополняющие товары – это противоположность товарам-заменителям: в отличие от последних, где продажи одного вида продуктов отрицательно сказываются на продажах другого, в случае взаимодополняющих товаров-дополнителей (комплементов) повышение продаж одного из пары взаимосвязанных продуктов способствует увеличению продаж и другого продукта. Иногда некоторые из этих товаров являются частью ассортимента компании, выпускающей основной продукт, в других случаях они производятся в иных отраслях.

Взаимодополняющие товары – одна из разновидностей взаимосвязей между отраслями, и в связи с этим возникает важный вопрос: о сфере деятельности компании. И хотя взаимосвязи между отраслями в общем виде обсуждались в предыдущих главах, товары-комплементы выделены как отдельная проблема для обсуждения – не только потому, что они связаны с масштабом сферы деятельности компании. Наличие их в отрасли определенным образом сказывается на том, какими должны быть методы конкуренции с некоторыми отраслями.

В этой главе я буду рассматривать три важных направления стратегической деятельности в тех отраслях, где важную роль играют взаимодополняющие товары:

1. Контроль над сферой товаров-комплементов («мы продаем и то и другое»). Компания выпускает весь требуемый ассортимент сопутствующих товаров, не доверяя их производство другим поставщикам.

2. Объединение продуктов в пакеты («эти продукты продаются только вместе»). Группы разных, но используемых совместно продуктов продаются только в виде комплекта, за который предлагается единая цена.

3. Перекрестное субсидирование («мы продаем этот продукт, чтобы продать и другой»). Один из продуктов продается на таких условиях, которые способствуют росту продаж взаимодополняющих товаров.

Первый стратегический вопрос, который должна решить компания, – это вопрос о том, стоит ли производить взаимодополняющие продукты силами компании или передать их производство внешним поставщикам. Этот вопрос непосредственно связан с вопросом о сфере конкуренции компании. Когда этот вопрос решен, следующей проблемой будет то, как конкурировать в сфере таких товаров. Одна из возможностей – это создание пакетов продуктов, когда несколько товаров или услуг продаются вместе за одну цену, как один комплект. Пакеты продуктов в том или ином виде присутствуют в любой отрасли, хотя часто это делается не столь явно. Перекрестное субсидирование – еще один подход к продаже товаров-комплементов, когда разные продукты продаются по отдельности, но цены на них устанавливаются таким образом, что при покупке одного из товаров логичнее всего приобрести одновременно и другой. Если продукты компании используются совместно с некоторыми важными взаимодополняющими товарами, руководство должно сделать выбор по всем трем направлениям.