Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Чтобы комитет пользовался влиянием в компании, а его работа действительно была посвящена важным вопросам, такой комитет должен подчиняться линейному руководителю из высшего руководящего состава. Организационные единицы, охватывающие несколько подразделений, должен возглавлять вызывающий доверие руководитель, обладающий широкими взглядами, и ответственность за результаты работы будет лежать именно на нем. Результаты работы такой единицы должны быть материальными, видимыми, иначе комитет или комиссию никто не будет воспринимать всерьез. Высшее руководство должно назначить в его/ее состав линейных руководителей, представляющих каждое из задействованных подразделений, чтобы добиться действительной реализации разработанных планов по использованию взаимосвязей. Назначенный руководитель должен быть достаточно высокого уровня, чтобы заставить свои подразделения действовать. Организации, охватывающие несколько подразделений, также должны привлекать к работе дополнительный персонал подразделений или сотрудников на основе членства: с их стороны ожидается содержательный анализ и подготовка продуманных рекомендаций. Наконец, организационные единицы, охватывающие несколько подразделений, должны быть дополнены другими элементами горизонтальной организации, чтобы преодолеть многочисленные препятствия в создании и использовании взаимосвязей. Если взаимосвязи для компании действительно значимы, даже элементарное преодоление скептицизма по отношению к комитетам со стороны сотрудников разных подразделений уже внесет существенный вклад в получение крупных конкурентных преимуществ.

Следующий аспект горизонтальной организации – это горизонтальные системы: системы управления, способствующие координации и образованию «сцеплений» между подразделениями. И хотя большинство систем управления строятся на основе сильной вертикали, их можно построить и так, чтобы поддерживать формирование взаимосвязей. Особое значение для образования взаимосвязей имеют следующие системы.

Горизонтальное стратегическое планирование . Большинство диверсифицированных фирм прибегают к вертикальным системам стратегического планирования. В рамках такой системы подразделения подготавливают стратегические планы, которые затем поступают на рассмотрение высшему руководству для получения одобрения. Но когда имеются значимые взаимосвязи, на вертикальный процесс стратегического планирования должен быть наложен некоторый горизонтальный компонент, чтобы планирование имело действительно ясную цель.

Существует ряд возможных подходов к введению горизонтальных элементов в стратегическое планирование. Первый состоит в том, чтобы корпоративный отдел планирования принял на себя ответственность за обнаружение взаимосвязей и сделал первые шаги в направлении их использования. В рамках второго подхода ответственность за реализацию единой стратегии возлагается на исполнительное руководство на уровне групп и секторов, а план работы группы должен строиться с особым акцентом на использование взаимосвязей. Третий подход заключается в добавлении отдельного раздела по использованию взаимосвязей к планам работы подразделений. Каждое подразделение должно выделить взаимосвязи, образовавшиеся у него с другими подразделениями как в рамках группы, так и за ее пределами, а затем разработать планы по использованию важнейших из них. Наконец, в рамках последнего подхода можно потребовать от подразделений, участвующих в образовании наиболее значимых взаимосвязей, выработать особые, совместные планы по их использованию.

Корпорация NEC избрала последний подход, приняв двойную систему планирования. Помимо обычной системы планирования на уровне подразделений компания ввела особую систему – корпоративное бизнес-планирование (КБП), – в рамках которой отдельные стратегические планы дорабатываются для инвестиционных и других программ, охватывающих несколько подразделений. Такая система вынуждает руководителей подразделений, задействованных в образовании взаимосвязей, встречаться и совместными усилиями вырабатывать стратегические планы использования взаимосвязей в долгосрочной перспективе. В реальности такая система требует еще и особого, отдельного плана, касающегося важных проблем горизонтальной организации.

Различные подходы к включению элементов горизонтальной организации в планирование не исключают друг друга. Обычно можно применять сразу несколько подходов одновременно. По крайней мере, механизмы горизонтального планирования должны существовать на уровне групп и корпораций, так как стратегические вопросы этих двух уровней будут особыми. Ни одно из подразделений не в состоянии самостоятельно даже выделить все взаимосвязи, ни тем более разработать планы по их использованию.