Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Чтобы добиться создания взаимосвязей, руководство группы должно обладать максимальными полномочиями в том, что касается модификации стратегий подразделений. Более того, руководитель группы должен стремиться стать инициатором реализации горизонтальной стратегии, одновременно откликаясь на предложения отдельных бизнес-единиц. В силу всех тех причин, которые были описаны выше, подразделения, действующие независимо, вряд ли смогут предложить стратегии, необходимые для получения выгод путем использования взаимосвязей; едва ли они также решатся пожертвовать своими целями ради блага группы. Чтобы исполнить свою роль стратега, руководитель группы в такой ситуации, как правило, должен будет обладать умением обнаруживать и анализировать взаимосвязи как внутри группы, так и за ее пределами; он также должен владеть методами анализа своих конкурентов по разным направлениям. Глубокое знание работы каждого подразделения ему столь же необходимо. Роль руководителя группы в разработке и реализации горизонтальной стратегии должна поддерживаться и другими приемами «горизонтального» руководства – такими, которые будут ориентировать руководителей подразделений на определенную цель, создание взаимосвязей. Частичная централизация ключевых видов деятельности, контроль над определенной частью системы поощрений и вознаграждений и участие в наборе персонала – все это укрепляет положение руководителя группы и дает ему возможность выработать настоящую горизонтальную стратегию [147] Сходная точка зрения содержится в Stengrevics. – Прим. авт. .

Другой тип горизонтальной структуры – это частичная централизация. Иногда стоит подчинить централизации некоторые виды деятельности в силу наличия между подразделениями важных стратегических взаимосвязей, сохраняя при этом за каждым подразделением его собственные обязательства по получению прибыли. Осуществление некоторых видов деятельности на основе централизации возможно сразу для нескольких групп.

Частичная централизация обычно встречается применительно к таким видам деятельности, как материально-техническое обеспечение, продажи и система логистики. Например, в компании General Foods производство, материально-техническое обеспечение и логистика в значительной степени централизованы и охватывают целый ряд подразделений, входящих в разные группы, тогда как разработка продуктов и маркетинговые функции осуществляются под непосредственным руководством начальников подразделений. В компании McGraw-Hill существует система обработки заказов, которая охватывает несколько подразделений, занимающихся книгами, журналами и другой продукцией компании, тогда как в фирме Castel and Cooke – общий маркетинг и общая дистрибьюторская система для нескольких видов свежих пищевых продуктов.

Совместно осуществляемыми видами деятельности можно руководить по-разному. Например, одно подразделение контролируется и управляется официальным руководителем, в то время как другие, участвующие в совместной деятельности, связаны с данным руководителем чем-то вроде «пунктирной линии». Еще один вариант – это когда совместно осуществляемые виды деятельности находятся в ведении нескольких подразделений или ими занимается непосредственно группа исполнительного руководства корпорации. Желательно, чтобы централизованные виды деятельности подчинялись некоторому линейному руководителю: таким образом сохраняется ориентация на рынок. Руководитель, ответственное лицо, должен принимать активное участие в управлении координацией участвующих в централизованной деятельности подразделений, помня при этом обо всех вопросах, которые обсуждались в настоящей и предыдущей главах. Такое управление – полная противоположность пассивному подходу «управления на расстоянии», который иногда используется для регулирования интересов совместной деятельности и задействованных в ней подразделений.

Чтобы добиться успеха в частичной централизации, необходимо создать соответствующие структуры и систему стимулов для подразделений, поощряющую участие подразделений в управлении совместно осуществляемыми видами деятельности. Можно также передать данный вид деятельности в ведение линейного руководителя, полномочия которого будут распространяться на все задействованные подразделения. Чтобы добиться успеха, нужно также осознавать (это касается всех лиц, участвующих в управлении совместной деятельностью подразделений), что взаимосвязи представляют определенную ценность для фирмы в целом, и такую же ценность представляет создание механизмов координации, как официальных, так и полуофициальных и неофициальных, централизованных видов деятельности и участия в них подразделений. Совместное планирование централизованной деятельности по созданию стоимости с участием всех задействованных подразделений является несомненно выгодным, равно как и регулярные официальные контакты между менеджерами всех централизованных видов деятельности и подразделениями.