Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Подразделения должны группироваться на основе наиболее важных со стратегической точки зрения взаимосвязей, потому что объединение в группы – это, пожалуй, самый мощный ресурс для привлечения внимания к этим взаимосвязям и их укрепления, но только при условии, что группы управляются соответствующим образом. Когда все подразделения в составе группы подчинены одному исполнительному руководству, координация, управление совместно осуществляемыми видами деятельности, разрешение конфликтов, передача знаний и обмен опытом, постановка соответствующих задач и регулирование системы поощрения значительно упрощаются.

Принцип, в соответствии с которым подразделения группируются вокруг самых важных взаимосвязей, не предполагает , что все группы диверсифицированной компании строятся на основе одного и того же типа взаимосвязей. Не обязательно, чтобы все группы были основаны на взаимосвязях в области рынка, производственных взаимосвязях или взаимосвязях в области технологий, хотя иногда налицо имеется именно такая тенденция: компания использует единый базис для объединения в группы своих бизнес-единиц. Это уместно, если именно этот тип взаимосвязей в данной компании является доминирующим, но все же обычно группы должны создаваться на основе различных типов взаимосвязей.

Прочность взаимосвязей между бизнес-единицами в группе вполне может быть различной в зависимости от конкретного объединения: это зависит от состава отраслей в портфеле компании. В некоторых группах взаимосвязи будут достаточно прочными, тогда как другие группы будут характеризоваться небольшим количеством взаимосвязей (если будут существовать вообще), и единственным назначением самой группы будет сокращение расстояния от рядового работника до высшего руководства. Методы управления группами должны строиться с учетом этих различий. Более того, внутри одной группы имеющиеся взаимосвязи будут разными для разных подразделений в терминах стратегической значимости. Подразделения, которые усматривают незначительные выгоды для себя от участия в группе, должны управляться не так, как другие, поскольку эти подразделения будут больше всех стремиться к тому, чтобы доминировать при выборе стратегии, которая может оказаться не соответствующей выбранному пути укрепления взаимосвязей внутри группы. То, как оценивается эффективность работы таких подразделений, и система поощрения для них с большой вероятностью должны быть модифицированы. Однако важно помнить, что все-таки эти подразделения никто не заставляет идти на столь серьезные стратегические компромиссы, которые могут окончиться для них потерей их конкурентных позиций. Управление любыми взаимосвязями требует всегда соблюдения равновесия между общими конкурентными преимуществами и затратами, а для оценки этого соотношения применяется методика, описанная в главе 9.

[145] Роль исполнительного руководства сектора аналогична роли руководства групп и в равной мере важна для горизонтальной стратегии. – Прим. авт.

В истории компаний роль многих руководителей групп порой бывала двусмысленной, а их положение – неуверенным [146] Исследований, посвященных роли исполнительного руководства групп, довольно мало, что особенно удивительно, притом, что групповые структуры преобладают в организации компаний. Работа Stengrevics (1981) – единственное полное исследование этого вопроса, в котором содержится много интересных выводов о роли исполнительного руководства групп, а также о том, насколько важно, чтобы они получали удовлетворение от своей работы. – Прим. авт. . Разработкой стратегии в диверсифицированных компаниях часто занимаются руководители подразделений, тогда как исполнительное руководство группы дает критические оценки их стратегических инициатив. В результате многим руководителям групп кажется, что если группа работает плохо, то виноватыми оказываются они, но если же показатели ее эффективности высоки, в заслугу руководителю группы это не ставится.

Вполне вероятно, что обнаружение и использование взаимосвязей как в рамках группы, так и за ее пределами окажется самой важной задачей, стоящей перед исполнительным руководством группы. Если группа объединена на основе значимых взаимосвязей, исполнительным руководителем должен быть тот сотрудник в группе, который отвечает за разработку стратегии. Но понятие «стратегия группы» в большинстве диверсифицированных компаний определено нечетко. Исполнительные руководители группы склонны вести себя так, как если бы они были менеджерами портфеля, только на более низком уровне: они видят свою задачу единственно в том, чтобы распределить капиталы различных бизнес-единиц в группе, удовлетворив потребности каждого подразделения. При наличии взаимосвязей эта концепция роли исполнительного руководства группы неверна по самой своей сути. Стратегия группы – это нечто большее, чем сумма независимо предложенных стратегий подразделений. Стратегия группы не отменяет необходимости в разработке стратегии на уровне подразделений – она интегрирует эти отдельные стратегии.