Дмитрий Исаев - Корпоративное управление и стратегический менеджмент - информационный аспект

Еще один повод для критики рациональной модели – то, что формулирование стратегий предшествует их реализации. Это означает, что формирование стратегических альтернатив зачастую носит умозрительный характер и основывается на априорных представлениях, а не на практической апробации.

Критика в адрес рациональной модели становится еще более актуальной в современном деловом мире, который Билл Гейтс (Bill Gates) назвал «прерывистым хаосом» [Гейтс, 2001, с. 417]. Так, М. Хаммер (Michael Hummer) отмечает, что «ежегодно руководители сотен компаний ломают головы над долгосрочными стратегическими планами, впустую тратя свое время и силы, потому что эти планы не отражают крупнейшие проблемы, которые ждут их компании в будущем, не говоря уже о подготовительных мерах по их нейтрализации» [Хаммер, 2005, с. 155].

Аналогичные соображения высказываются и российскими специалистами. Вот что пишет по этому поводу О. С. Виханский: «Есть мнение, что можно сидеть, собирать информацию, разрабатывать альтернативные варианты и выбирать наилучший… Если кто-то делает так, он обязательно погибнет. Потому что вы принимаете какое-то решение, а покупатель или конкурент потом ведут себя совершенно не так, как вы предполагали. И что тогда? Что вам делать с этим прекрасно разработанным долгосрочным планом?» [Виханский, 2005, с. 393]. В другой работе А. Т. Зуб и М. В. Локтионов приводят неутешительную статистику: успешно выполняется только 10 % стратегий, сформированных организациями [Зуб, Локтионов, 2001, с. 26].

В целом можно сказать, что недостатки рациональной модели так или иначе связаны с ее недостаточной гибкостью: разработка тщательно продуманных, обоснованных и согласованных на всех уровнях управления стратегий требует существенных усилий, а главное – времени, которого может просто не хватать для своевременного принятия решений. Осознание этих недостатков привело к появлению ряда альтернативных подходов, предусматривающих возможность более гибкого реагирования на изменчивые условия как внешней среды, так и ситуации внутри предприятия.

Альтернативные модели так или иначе основаны на идее о том, что стратегическое управление компанией строится не только на основе тщательно проработанных стратегических планов. Так, Г. Минцберг (Henry Mintzberg) и Дж. Уотерс (James Waters) в своей статье, получившей широкую известность, указывают на наличие стратегий двух типов [Mintzberg, Waters, 1985].

К первому типу относятся продуманные стратегии (deliberate strategies) – стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т. е. являющиеся результатом применения рациональной модели. На этой основе формируются предполагаемые стратегии (intended strategies), но впоследствии одни из них реализуются на практике, а другие по разным причинам так и остаются нереализованными.

Ко второму типу относятся неотложные стратегии (emergent strategies) – незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Часто такие стратегии проистекают не из директив высшего руководства, а из моделей поведения, сложившихся на нижестоящих уровнях управления, в тех или иных элементах организационной структуры компании.

В итоге реализованные стратегии (realised strategies) компании, т. е. стратегии, которые реально претворяются в жизнь, складываются под влиянием продуманных и неотложных стратегий (рис. 1.6). При этом реализованная стратегия практически никогда не бывает полностью продуманной или полностью неотложной. Каждая реализованная стратегия содержит «продуманный» и «неотложный» элементы, соотношение которых определяется как внешними обстоятельствами, так и внутренними факторами, включая структуру предприятия и корпоративную культуру.

Следует также отметить, что далеко не всегда стратегии приобретают характер формальных документов, что позволяет говорить о явных и неявных стратегиях. Явные стратегии (explicit strategies) – это стратегии, надлежащим образом оформленные и задокументированные. Такие стратегии становятся доступными определенному кругу менеджеров еще на стадии их оценки и согласования, а после утверждения они приобретают статус «руководства к действию». В то же время есть и неявные стратегии (implicit strategies): они существуют в сознании руководителей, становятся достоянием ограниченного круга лиц и не описываются в формальных документах.