Дмитрий Исаев - Корпоративное управление и стратегический менеджмент - информационный аспект

Рис. 1.6.Продуманные и неотложные стратегии

Анализ возможных сочетаний продуманных и неотложных стратегий, а также их выражения в явной или неявной формах позволил Г. Минцбергу выделить восемь стилей стратегического менеджмента [Mintzberg, Waters, 1985, р. 257–272]:

• запланированные стратегии (planned strategies) – система стратегий строится сверху вниз, стратегии тщательно документируются, отражаются в соответствующих планах и контролируются;

• предпринимательские стратегии (entrepreneurial strategies) – отражают видение лидера организации (например, владельца бизнеса), но не всегда выражаются в явном виде;

• идеологические стратегии (ideological strategies) – отражают коллективное видение членов организации и основаны на общих ценностях, разделяемых членами организации;

• зонтичные стратегии (umbrella strategies) – глобальные цели четко определены и задокументированы, но способы их достижения не спланированы и основаны на оперативном реагировании на возникающие ситуации;

• процессные стратегии (process strategies) – процессы деятельности организации формализованы, однако глобальные цели не являются четко определенными;

• изолированные стратегии (disconnected strategies) – подразделения имеют ясные цели, деятельность сотрудников сконцентрирована на решении четко поставленных задач, однако стратегия организации в целом носит «неотложный» характер;

• согласованные стратегии (consensus strategies) – стратегии основаны на моделях деятельности организации, одобренных и принятых всеми группами сотрудников;

• навязанные стратегии (imposed strategies) – стратегии определяются не видением организации, а внешними обстоятельствами.

В качестве подходов к стратегическому управлению, которые в той или иной степени могут считаться альтернативными по отношению к рациональной модели, рассмотрим модели ограниченной рациональности, инкрементализма и стратегического оппортунизма.

Подход, получивший название ограниченной рациональности (bounded rationality), применим в случаях, когда полноценное применение рациональной модели оказывается невозможным из-за нехватки времени, недостаточности исходной информации или отсутствия возможности эффективной обработки и анализа этой информации (методов, моделей, компетенций персонала). В этом случае для определения стратегии рассматриваются не все возможные альтернативы, а только некоторая (как правило, относительно небольшая) их часть. При этом менеджеры не стремятся построить оптимальную стратегию (т. е. принять наилучшее из возможных решений), а стараются найти некоторый приемлемый вариант – не обязательно оптимальный, но в то же время устраивающий всех стейкхолдеров.

Основателем другого подхода – инкрементализма (incrementalism) – является Ч. Линдблом (Charles Lindblom), образно охарактеризовавший это направление как «науку кое-как довести дело до конца» [Lindblom, 1959]. По сравнению с рациональным подходом инкрементализм предусматривает пересмотр и корректировку стратегий через относительно небольшие промежутки времени на основе накопленного опыта. При этом вместо глобальных целей компания ставит перед собой задачи меньшего масштаба, а развитие организации происходит путем небольших изменений и шагов с ориентацией на текущие проблемы и примерные способы их решения (рис. 1.7).

Рис. 1.7.Сравнение рациональной ( а ) и инкрементальной ( б ) моделей

Ч. Линдблом выделяет следующие характеристики инкрементализма:

• ограниченность – менеджеры стараются максимально упростить процесс стратегического управления и поэтому рассматривают лишь ограниченное количество альтернатив, а для каждой из них – ограниченное число возможных последствий. Отдаленные перспективы не принимаются во внимание просто потому, что их анализ представляется слишком затруднительным;

• ориентация на имеющиеся ресурсы – при инкрементальном подходе цели не определяют средства их достижения, а сами определяются имеющимися ресурсами и возможностями;

• реконструктивизм – в организациях наблюдаются непрерывные изменения («реконструкции») факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Ничто не является неизменным и застывшим: информация постоянно переосмысливается, оценки и суждения пересматриваются, а планы регулярно корректируются. В результате управленческие решения адаптируются к изменчивой среде;