Дмитрий Исаев - Корпоративное управление и стратегический менеджмент - информационный аспект

• план на текущий год – цели текущего года, основные стратегические проекты (реорганизация, вывод на рынок новой продукции, ИТ-проекты и др.);

• вопросы реализации стратегии – планы, бюджеты, индикаторы стратегического развития.

Таким образом, рациональная модель стратегического управления представляет собой процесс анализа, выбора стратегических альтернатив, реализации стратегий и контроля реализации стратегий.

Рациональная модель стратегического управления имеет как достоинства, так и недостатки.

Достоинства рациональной модели подчеркивают в своих работах многие исследователи, в частности И. Ансофф (Igor Ansoff) [Ansoff, 1979; Ansoff et al., 1976] и П. Друкер (Peter Drucker) [Drucker, 1992, 1995]. Прежде всего к числу достоинств можно отнести то, что в рациональной модели процесс планирования происходит сверху вниз: цели развития формируются высшим руководством компании и затем детализируются на нижестоящих уровнях. При этом обеспечивается следование корпоративным интересам: стратегический план формируется исходя из интересов компании в целом, а корпоративная стратегия разрабатывается до разработки бизнес– и функциональных стратегий. В результате происходит структурирование корпоративной стратегии и ее декомпозиция на отдельные составляющие, обеспечивающие общую стратегическую направленность развития организации.

При рациональном подходе принятие стратегических решений становится прозрачным и носит объективный характер: цели развития становятся ясными и определенными, повышается эффективность контроля решения поставленных задач, а стратегические альтернативы оцениваются на основе четко определенных показателей, отражающих привлекательность той или иной стратегии для компании. В условиях определенности целей, задач и показателей влияние субъективности суждений при оценке стратегий сводится к минимуму.

Рациональный подход побуждает менеджеров разных уровней к стратегическому мышлению, проявлению креативности и инициативы, в том числе в части донесения стратегических идей до персонала компании и распределения полномочий и ответственности. Происходит осознание необходимости адаптивного подхода к развитию организации, анализа тенденций внешней среды, потребности в изменениях, позволяющих компании найти достойное место в окружающем мире.

В то же время многие авторы (включая Г. Минцберга [Mintzberg, 1994; Mintzberg et al., 1998]) указывают на существенные недостатки рациональной модели, связанные с ее практической реализацией. Эти суждения подкрепляются эмпирическими исследованиями, которые подтверждают, что рациональный подход к стратегическому планированию далеко не всегда обеспечивает успешное развитие организации.

Прежде всего следует отметить цикличность процесса планирования на основе рациональной модели: как правило, формирование и пересмотр стратегического плана ведутся на ежегодной основе. В условиях динамичной внешней среды это означает незыблемость плановых предпосылок, как минимум, на протяжении всего года. В результате в случае изменения внешних условий в середине планового периода компания не вносит изменения в свою корпоративную стратегию, а продолжает следовать ранее намеченному курсу, который основан на предпосылках, уже потерявших свою актуальность. В такой ситуации рациональная модель может стать источником формализма и подавления стратегического мышления: внимание менеджеров оказывается прикованным к необходимости обеспечения запланированных значений формальных показателей, возникает стремление сделать все «так, как положено», а не «так, как лучше».

Можно возразить, что стратегические предпосылки основываются на данных прогнозирования. Это действительно так, но прогнозирование дает достаточно надежные результаты только в определенных случаях, в условиях хотя бы относительной предсказуемости поведения внешней среды. Но, к сожалению, в современном мире допущение предсказуемости далеко не всегда может считаться оправданным.

Также вызывает сомнения тезис об объективности выбора стратегий. Во-первых, компетенции менеджеров имеют свои пределы, и никто из них не в состоянии обладать полным представлением о состоянии дел в компании. Во-вторых, решение стратегических вопросов часто оказывается под влиянием внутрикорпоративных политических течений и отношений конфронтации между различными подразделениями и руководителями. Кроме того, возникают сомнения в том, что линейные менеджеры, обеспечивающие непосредственное исполнение операций, в своей повседневной деятельности будут ориентироваться именно на стратегические показатели, в результате чего может возникнуть разрыв между стратегией и текущей деятельностью компании.