Дмитрий Исаев - Корпоративное управление и стратегический менеджмент - информационный аспект

Некоторые из целей организации имеют более важное значение, чем другие. Соответственно цели подразделяются на первичные и вторичные, которые тесно взаимосвязаны и в совокупности обеспечивают направленность развития организации.

По своему временному интервалу цели подразделяются на долго– и краткосрочные.

Цели могут быть взаимоисключающими: такие ситуации возникают в случаях, когда одни цели могут быть достигнуты только за счет других. Часто конфликт возникает между краткосрочными целями, направленными на достижение текущего результата, и долгосрочными, принимающими во внимание развитие компании в долгосрочной перспективе. Во всех таких случаях необходим выбор между несколькими альтернативами, возможно, с учетом неформальных соображений.

Часто процесс целеполагания дополняется определением критических факторов успеха (critical success factors – CSFs), представляющих собой совокупность ограниченного количества областей, успех в которых обеспечивает существенную часть успеха стратегии в целом. Критические факторы успеха в свою очередь основываются на ключевых компетенциях организации – знаниях, навыках, организационных схемах и технологиях, в которых организация ощутимо превосходит своих конкурентов и которые не могут быть воспроизведены конкурентами без существенных затрат ресурсов и времени.

Процесс целеполагания носит итерационный характер и предусматривает анализ внешней и внутренней среды и сводный анализ позиции предприятия.

Анализ внешней среды , или внешний анализ (environmental analysis), служит для выявления возможностей и угроз, с которыми предприятие может столкнуться в будущем в процессе своего развития. Под возможностями понимаются благоприятные (с точки зрения компании) тенденции и явления, которые могут быть использованы ею в своих интересах. Угрозы – это неблагоприятные (опять же с точки зрения данного предприятия) тенденции и явления, способные оказать негативное влияние на развитие предприятия и ослабить его конкурентную позицию. И возможности, и угрозы носят объективный характер, являются внешними по отношению к предприятию и проистекают из характера и тенденций внешней среды.

Обычно, рассматривая внешнюю среду, аналитики выделяют микро– и макросреду предприятия. Микросреда, или ближнее окружение (micro-environment, near environment), – это организации, непосредственно влияющие на деятельность предприятия: клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, кредитные организации и др. Макросреда, или дальнее окружение (macro-environment, far environment), – это совокупность факторов общего характера, которые не оказывают непосредственного влияния на текущую деятельность компании, но могут влиять на ее долгосрочное развитие. Среди таких факторов обычно выделяют политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические.

Анализ внутренней среды , или внутренний анализ (internal analysis), представляет собой процесс идентификации сильных и слабых сторон предприятия, оценку их важности с точки зрения выполнения миссии и достижения стратегических целей. Внутренний анализ позволяет установить, какие из сильных сторон могут стать источниками конкурентных преимуществ и какие из слабых сторон могут стать серьезными препятствиями на пути развития компании.

Сводный анализ (corporate appraisal) является обобщением результатов внешнего и внутреннего анализа. В частности, большое значение имеет вопрос о том, как обеспечить соответствие сильных сторон компании и внешних благоприятных факторов (что может послужить основой для успешного развития), а также вопросы о преодолении собственных слабостей и минимизации внешних угроз. В процессе сводного анализа также выявляется потенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием организации в будущем и его прогнозным состоянием, чтобы наметить стратегии, способные ликвидировать это несоответствие.

При определении системы целей предприятия также часто проявляется основная проблема корпоративного управления – потенциальный конфликт интересов между разными группами заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Поэтому при определении целей необходимы анализ стейкхолдеров (stakeholder analysis) и интерпретация миссии и глобальных целей компании для разных групп заинтересованных лиц с учетом объективных различий в их позициях.

Стратегический выбор. На стадии стратегического выбора (strategic choice) формируются стратегические альтернативы, проводится их оценка и выбор.