Нина Осовицкая - HR-брендинг - Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

• показатель текучести персонала снижен с 63,5 % в 2012 году до 45 % в 2013-м;

• показатель текучести персонала на испытательном сроке снижен с 37 % в 2012 году до 20 % в 2013-м;

• экономия бюджета на подбор и адаптацию новых сотрудников в 2013 году составила 8 400 000 рублей;

• за счет повышения узнаваемости бренда работодателя ОБИ удалось существенно увеличить «воронку» кандидатов и в 2013 году сохранить стоимость подбора и обучения одного нового сотрудника на уровне 2012 года – в размере 25 450 рублей.

О том, какими были предпосылки проекта, как разрабатывалась стратегия его реализации и как удалось достичь таких замечательных результатов, мы поговорили с директором по персоналу Гюзель Гараевой, начальником отдела развития персонала Екатериной Сусловойи менеджером по подбору персонала Марией Алексеевой.

– Как возникла идея проекта? Кто стал его инициатором?

Гюзель Гараева:Главная задача отдела персонала – быть полезным бизнесу, поэтому все наши проекты работают на решение определенной бизнес-задачи. Здесь стоит вспомнить, что текучесть кадров всегда была серьезной проблемой в любой розничной компании, работающей на российском рынке. Это сказывается на эффективности работы в целом, влечет за собой увеличение расходов на рекрутмент, обучение и адаптацию новых сотрудников, оказывает очень негативное влияние на имидж компании на рынке труда. К тому же экономическая выгода от снижения числа увольнений налицо: чем меньше мы нанимаем людей и тратим денег на обучение, тем более эффективной становится компания, ведь обученные и опытные сотрудники оказывают лучший сервис.

Поэтому к решению данной задачи мы подошли стратегически и поставили себе амбициозную цель – стать лучшим работодателем в сегменте DIY. То есть в рамках проекта требовалось не только разработать инструменты по удержанию персонала, но и комплексно подойти к повышению эффективности таких процессов, как подбор, адаптация и вовлеченность персонала.

Екатерина Суслова:Действительно, текучесть персонала создает в магазинах большой дискомфорт: на какой-то период времени они лишаются части сотрудников. Одним из достижений проекта, наверное, самым ощутимым и ценным для директоров, стал полностью укомплектованный штат магазинов.

– Когда вы начали думать над проектом?

Г. Г.:В некотором смысле идея назревала давно. Еще в 2012 году мы всерьез задумались о демографической яме, с которой все работодатели столкнутся в ближайшее время. Уже сейчас много делается, чтобы завоевать репутацию хорошего работодателя и привлечь на вакансии молодых соискателей. Борьба с текучестью персонала стала логическим продолжением наших более ранних активностей. В конце 2012 года мы стали продумывать первые решения и инструменты, а официально проект стартовал в феврале 2013-го.

– С какими сложностями пришлось столкнуться на этапе подготовки? Что было труднее всего?

Е. С.:В нашей компании всегда существовал достаточно высокий уровень доверия к HR-отделу, а высказанные им идеи хорошо воспринимались и успешно воплощались в жизнь. Поэтому в период первичного обсуждения проекта проблем не было. Они возникли спустя два-три месяца, на этапе реализации, когда мы начали применять первые инструменты.

Г. Г.:Мы давно и тесно сотрудничаем с отделом продаж, и это не первый наш совместный проект, поэтому особых сложностей с внедрением не возникло. Тем более, бизнес давно в курсе, что через несколько лет рынок ждет демографический кризис, к которому лучше заранее подготовиться.

– Каковы основные этапы проекта?

Е. С.:Первым этапом стала диагностика ситуации, в рамках которой была проанализирована мотивация и отношение к бренду работодателя ОБИ со стороны двух целевых аудиторий – действующих и потенциальных сотрудников компании. Кроме того, мы проанализировали лучшие практики в отрасли для выявления своих сильных и слабых сторон.

Второй шаг – разработка EVP и основных инструментов мотивации наших целевых групп. Все мероприятия в рамках проекта проводились кросс-функциональной командой отдела персонала и отдела продаж на трех стадиях: подбор, адаптация и удержание сотрудников.

Согласно этой же логике разрабатывался инструментарий: комплекс программ и мероприятий по увеличению «воронки» соискателей на вакансии компании, повышению качества подбора и эффективности адаптации. Затем появились инструменты контроля в виде отчетности.