Нина Осовицкая - HR-брендинг - Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

Важная особенность компании – большой штат временных работников, привлекаемых на время проведения футбольных матчей. Чтобы обслужить 50 000 гостей, требуется от 1300 до 2100 человек. Зачислять их в штат на постоянной основе экономически нецелесообразно, но необходима уверенность, что люди выполнят свою работу в соответствии со стандартами обслуживания класса «Элит». Для этого был создан пул временного персонала – правильно подобранных и хорошо обученных людей, готовых работать в футбольном клубе всего 25 дней в году.

Весь процесс разделили на пять важных шагов и по каждому из них тщательно спланировали мероприятия:

• поиск, подбор и целевой отбор персонала;

• системное обучение персонала;

• система оценки качества сервиса, проводимая методом «тайный покупатель» на каждом матче;

• система стимулирования, ориентированная на поощрение за соблюдение высоких стандартов качества обслуживания;

• приобщение временного персонала к корпоративным ценностям и участию в корпоративных мероприятиях клуба.

Результаты проведенной работы может оценить каждый гость. Клиентоориентированность временных сотрудников и их лояльность к клубу прекрасно чувствуются во время матчей. Все, кто хотя бы раз побывал на «Донбасс Арене» в качестве болельщика, говорят об особой атмосфере гостеприимства на стадионе, ощущении безопасности и комфорта, желании вернуться. Это значит, что ФК «Шахтер» удалось выстроить нужную систему управления временным персоналом!

Интервью со Светланой Слободянюк, директором департамента персонала ФК «Шахтер» .

– Светлана, как родилась идея проекта?

– Примерно за три месяца до открытия стадиона «Донбасс Арена», когда времени оставалось совсем немного, мы поставили перед собой задачу набрать временный персонал, причем сделать это быстро, красиво и недорого.

Болельщики – одна из главных ценностей нашей компании, и мы знали, что просто предоставить определенное количество людей для обеспечения фанатов всем необходимым недостаточно. Даже набрать и обучить персонал – лишь часть работы. Исходили из того, что болельщику нужны две вещи – безопасность и комфорт, а значит, те, кто обслуживает мероприятия, должны обеспечивать высокий сервис.

Временные сотрудники задействованы всего 25 дней в году; заложить в их сознание стандарты нашей корпоративной культуры, как это происходит в среде штатных работников, непросто. Поэтому мы решили изначально настраивать людей, которых набираем, на клиентоориентированный сервис.

Но возникла проблема: в 2009 году на Украине о клиентоориентированном сервисе и о том, как ему учить людей, специалисты по персоналу имели очень смутное представление. Никто не знал, как разработать и внедрить проект такого уровня за короткое время.

– С чего вы начали? Каким был первый этап работы над проектом?

– Все началось с поиска подрядчика, который помог бы нам выстроить систему обучения временных сотрудников. Мы провели обширный тендер и по его итогам выбрали одну компанию. Что касается непосредственно подбора персонала, мы распространили информацию на местных предприятиях о том, что ищем сотрудников с временной занятостью. Кроме того, дали объявления в высших учебных заведениях, но главным подспорьем в процессе набора стали сарафанное радио и СМИ. Мы были честны с первого дня и давали полную информацию о том, сколько будут зарабатывать временные сотрудники, какие требования к ним предъявляются и т. д. Даже сняли фильм о Донбассе, стадионе и клубе «Шахтер» . Такой подход, целью которого было эмоциональное воздействие на потенциальных кандидатов, принес свои плоды. В итоге все сработало: соискатели буквально стоят в очереди, чтобы работать у нас.

– Были ли у вас сомнения в выбранной стратегии на первом этапе работы? Все-таки речь идет о временном персонале…

– Никаких сомнений не было. Разве что возникли сложности с сотрудниками, которые обслуживали болельщиков на старом стадионе и выполняли свою работу некачественно, что называется, спустя рукава. Пришлось провести отсев, в результате чего мы оставили не более 10 % людей, а затем набрали новых, обучили их и мотивировали.

Во время запуска проекта главная проблема была связана с тем, что приходилось работать неделями без сна и отдыха. Это самое тяжелое испытание! Тогда же мы запустили CRM и «1С», благодаря чему имели на руках подробную информацию о каждом сотруднике с момента его принятия на работу, включая рабочий период и оплату труда. К слову, пришлось изменить настройки в этих программах, чтобы адаптировать их под наши нужды.