Нина Осовицкая: HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

– Когда вы поняли, что эффективнее реализовывать проект собственной HR-командой?

– Для нас работа с подрядчиком была бы очень выгодной, но стоит помнить, что мы находимся не в Москве, а в Донецке. Здесь провайдеров, способных решать проектные задачи такого уровня, в принципе не существует. Мы пытались найти их на рынке, даже сделали предложение отдельным компаниям – создать у себя направление работы с временным персоналом. Некоторые из них откликнулись, но когда мы подсчитали стоимость набора их руками, то вышли на слишком крупную сумму, поэтому все сделали сами. Позднее выяснилось, что каждый человек обошелся нам в 6 долларов, и теперь у нас есть своя система набора и подготовки наставников.

– Сколько человек поддерживает систему работы с временным персоналом?

– Отбором, ведением документации и организацией тренингов занимаются семь человек. Сами тренинги проводят координаторы направлений. Мы встречаемся с временными сотрудниками раз в полгода: обсуждаем текущие вопросы и проблемы функционала, корректируем программы. Плюс минимум три-четыре раза в год пропускаем все три тысячи человек через тренинговые программы.

– Упомянутые вами координаторы выросли из числа временных сотрудников или вы их подбирали отдельно?

– Мы выбирали из своих сотрудников людей, компетентных в преподавании и ведении лидерской работы, а затем их обучали – проводили тренинги для тренеров.

– Насколько стабильна команда координаторов? От проекта к проекту специалисты меняются?

– Мы имеем дело с постоянно занятыми людьми. Главный тренер, Наталья Иваненко, сейчас проводит тренинги для наших партнеров, приехавших из разных стран мира. Она – координатор Центра по тренинговым программам.

Стоит отметить, что мы уделяем большое внимание координаторам, работающим с такой категорией временного персонала, как работники фастфуда. Кстати, о персонале из сферы быстрого питания. Сначала мы пользовались услугами компании-подрядчика, но, когда выяснилось, что ее сервис не соответствует нашим стандартам, пришлось переучивать сотрудников и дотягивать их до требуемого уровня. Мы разработали тренинговые и мотивационные программы именно для этой группы временного персонала, представители которой получают не часовую ставку, а процент с продаж.

– Какие главные инструменты мотивации для массового персонала помогают добиться клиентоориентированности и высокого качества работы?

– Нашу систему мотивации не назовешь сложной. У всех сотрудников есть ставка, независимо от эффективности работы. Кроме того, существует 25-процентная премия, которая выплачивается, если человек соблюдает четко прописанные и отработанные на тренингах стандарты качества. Мы сознательно отказались от системы штрафов. Люди знают, что и как должны делать во время матча, их работу проверяют «тайные покупатели». Если проблем нет, человек (например, стюард) получает в среднем 25–35 % от суммы, которую зарабатывает за матч. Чтобы получить премию, всего-навсего надо качественно выполнять свою работу. Кроме того, мы ввели дополнительный мотивирующий фактор, ставший инструментом борьбы с текучестью: если сотрудник отработал 80 % от общего числа матчей и не получил нареканий по качеству сервиса, показал себя отличным наставником, ему выплачивают разовую премию.

– Учитывая негативный опыт работы с персоналом на старом стадионе, вы сделали акцент на личностных качествах, настрое и ценностях набираемых временных сотрудников?

– Сегодня мы отбираем вполне нормальных и адекватных людей без проблем, а большинство сотрудников, работавших на старом стадионе, не соответствовали простым параметрам. Объясняется это тем, что их подбором занимались не мы, а владельцы прежнего объекта. Раньше отбирали персонал среди тех, кто любит футбол; сейчас на позиции стюардов мы принимаем людей, которые не являются фанатами этого вида спорта: во время матча сотрудник должен выполнять свою работу, а не смотреть на поле.

Особых требований к кандидатам мы не предъявляем, для каждой позиции есть свои, четко прописанные условия. Так, соискатель на позицию «хостес» должен хорошо владеть английским языком и обладать приятной внешностью. Если речь идет о парковщиках, они обязаны знать правила дорожного движения и уметь водить автомобиль. Благодаря учету таких тонкостей мы добились прекрасной атмосферы в коллективе; у нас очень дружные ребята, они прекрасно ладят между собой. Наверное, это стало возможным, потому что мы сами честны с людьми и выполняем свои обязательства.