Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Хотя для определения требований к позиции могут привлекаться разные подразделения, когда дело доходит до принятия окончательного решения о людях, лучшие результаты дают небольшие и компетентные команды, свободные от конфликтов. Если решение принимает один человек, то при выборе между кандидатами всегда остается пространство для неверных предположений, предубеждений и компромиссов. При участии слишком большого количества людей в принятии решения возрастает риск отрицательных ошибок (то есть отсева хороших кандидатов), демотивации кандидатов из-за слишком длительного процесса отбора и снижения уровня компетентности и ответственности принимающей решение команды.

При назначении CEO процесс – от определения потребности в изменениях до интеграции нового руководителя – должна возглавлять небольшая квалифицированная команда (например, три члена совета директоров). На более низких уровнях команда аналогичного размера может включать в себя непосредственного начальника будущего кандидата, его руководителя и старшего по отношению к позиции руководителя HR. Участие в работе такой команды несведущего в данном случае руководителя, даже самого высокого ранга вплоть до членов совета директоров, абсолютно недопустимо. Остерегайтесь всяческих компромиссов в этом плане. Ставки слишком высоки.

Случай с уже знакомой нам молочной компанией иллюстрирует некоторые из лучших практик, сопровождающих процесс принятия окончательных решений. Комитет по назначениям и вознаграждениям провел собственные финальные сессии, проверяя одновременно компетенции претендентов и их соответствие культуре. В состав комитета входили председатель совета директоров и четверо наиболее квалифицированных (из тринадцати) членов совета директоров. В ходе этого глубинного и обстоятельного процесса были выявлены необходимые доказательства в прошлой истории кандидатов, свидетельствовавшие о наличии нужного уровня каждой из компетенций, важных для успеха.

Эта небольшая команда компетентных и мотивированных участников точно знала, что ищет, так что смогла легко прийти к единому решению и выбрать лучшего из прошедших перед ней кандидатов.

По мере приближения момента принятия окончательного решения возрастает важность строгой дисциплины. Слишком часто нормальный ход процесса прерывается из соображений целесообразности, что приводит к нарушению дисциплины и совершению непоправимых ошибок.

Слово дисциплина здесь означает постоянное обращение к желаемому уровню результативности, потребность в котором была выявлена на первом этапе. Оно также означает рассмотрение доказательств наличия у кандидата каждой из ключевых компетенций и его потенциала роста. Оно означает составление списка и изучение для каждого кандидата его важнейших действий, достижений и поведения, имеющих отношение ко всем основным ожиданиям.

И наконец, дисциплина означает осуществление поведенческого прогнозирования результативности кандидатов, особенно в случае небольших разрывов в компетенциях или когда несколько кандидатов отвечают ожиданиям, но в разных аспектах. На кого вы будете делать ставки?

Когда имеются небольшие разрывы в компетенциях, ваш поведенческий прогноз может включать корреляцию потенциала кандидата с существующими или планируемыми усилиями организации по его поддержке, а также ваше мнение о том, сможет ли кандидат добиться успеха с учетом существующих разрывов.

Для очень больших организаций, которые набирают сотрудников очень часто и на похожие позиции, а также для специализированных фирм, оказывающих профессиональные услуги, разработаны более продвинутые модели и процессы для принятия решений. Например, наша фирма использует продвинутую модель шкал компетенций для отбора руководителей старшего уровня, и для каждой позиции мы тщательно выявляем целевые уровни каждой из потребных компетенций. В некоторых случаях разрабатываются модели множественной регрессии, в которых каждая ключевая компетенция взвешивается с использованием правил разного типа (последовательных или параллельных, компенсированных или некомпенсированных). И наконец, некоторые люди экспериментируют с так называемой начальной загрузкой – методикой, в которой модель для принятия решения строится на интуитивных предсказаниях эксперта. Удивительно, но использование этой модели приносит неплохие результаты с прогнозной способностью выше, чем у самого эксперта. Видимо, таким образом удается извлечь из эксперта максимум возможного, при этом устранив помехи, создаваемые усталостью, стрессом или раздражением.