Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Чтобы сформулировать мои личные выводы об условиях и полезности проведения хорошей оценки, я разработал модель, которую назвал HOT SHOT. Она представлена на рис. 7.3 . Левая часть уравнения формулирует условия проведения надежной оценки и включает в себя высокий уровень отборщиков ( High-caliber selectors), силу организации ( Organizational strength) и (заметьте, это только третий фактор) правильную методику ( Techniques) оценки. Факторы в левой части уравнения перемножаются, так как они должны иметь большое совокупное значение для достижения надежных общих результатов.

Рис. 7.3.Модель HOT SHOT для надежной оценки

В правой части уравнения собраны ожидаемые преимущества проведения хорошей оценки. Если в вашей организации хорошо подготовленные люди слаженно работают по правильным методикам, вы достигнете превосходного уровня оценки ( Superior assessment), что позволит вам привлечь кандидатов с более высоким уровнем результативности ( Higher performance), которые останутся в вашей организации надолго. Одновременно ваша организация создаст на рынке сильный имидж ( Organization image). И наконец, ваша собственная работа станет намного более эффективной, и вы сможете избежать ненужных, неточных и повторных оценок, экономя время ( Time) – свое и всей управленческой команды.

Относитесь к этой модели как к перечню факторов и преимуществ в процессе оценки. Работают ли все эти факторы в вашей организации? Получает ли ваша организация все перечисленные выгоды? Если нет, что надо изменить?

Через несколько месяцев после конференции в Понтресине, ближе к концу 1994 года, мы провели в Амстердаме совещание глобальной команды по профессиональному развитию нашей фирмы. В нем участвовали кроме меня еще несколько моих коллег со всего мира и наш CEO Дэн Майланд. К этому времени мы провели уже значительное внешнее и внутреннее исследование и были заняты детальным анализом факторов выдающейся результативности нескольких наших офисов, своими замечательными успехами стяжавших звездную репутацию в масштабе нашей фирмы.

У Дэна уже сложилось прочное мнение о том, что он считал ключевой причиной такой удивительной эффективности. Он знал, что консультанты в этих офисах представляют клиентам лишь тех кандидатов, насчет которых заручились мнением нескольких авторитетных людей, видевших их в действии и способных предоставить о них ценные объективные, развернутые, продуманные и надежные рекомендации. Более того, эти офисы имеют традицию систематического сбора таких рекомендаций и распространения их среди всех консультантов офиса.

В словах Дэна звучала абсолютная уверенность. При этом он твердо настаивал на том, что мы должны всегда оставаться скромными . Необходимо помнить, что какими бы опытными интервьюерами мы ни были, обязательно найдутся такие кандидаты, которые все-таки смогут одурачить нас и наших клиентов – и этот риск мы не имеем права брать на себя.

Я согласился с Дэном, но спросил его, можно ли рассчитывать на получение полных и объективных рекомендаций из достоверных источников на очень больших рынках. (Некоторые из наших звездных офисов работали на небольших и средних рынках.) Он ответил, что если наши консультанты будут специализироваться на определенных отраслях либо на определенных функциях , то даже самые крупные рынки окажутся сегментированы для нас на «тесные миры», в которых всегда можно будет найти знакомых нам людей, знающих в работе любого кандидата старшего уровня.

В процессе нашей дискуссии Дэн подошел к доске, на которой был выписан список различных причин, способных влиять на высокую результативность некоторых наших офисов. Он взял маркер и стал проставлять возле каждого пункта звездочки, от одной до трех, в зависимости от значимости пункта. Лишь одному из них – «надлежащей проверке рекомендаций» – Дэн присвоил три звездочки.

Я и теперь, спустя более чем десять лет после той встречи, по-прежнему уверен, что это был самый полезный из полученных мной когда-либо урок того, как добиваться точности и надежности результатов оценки. С этого момента EZI инвестировала немалые средства в развитие нашего интеллектуального капитала: в выявление компетенций, необходимых для успеха на старших управленческих позициях, в разработку уникальных шкал для измерения компетенций, которые совершенствовали наши методы оценки, и в обучение наших консультантов. Однако при наших значительных инвестициях мы по-прежнему считаем, что грамотная проверка рекомендаций является неотъемлемым условием успеха в процессе проведения любой оценки .