Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Вот вам превосходный пример того, что «меньше – это больше». Если вы сумеете выявить компетенции, предопределяющие будущую выдающуюся результативность, и сфокусируетесь только на них, то сможете проводить наиболее точные оценки и принимать наиболее значимые решения о людях – выполняя при этом меньший объем работы.

Короче говоря, исследования подтверждают, что выявление необходимых для будущей работы компетенций и оценка их при помощи эффективных интервью составляют самый достоверный и эффективный метод прогнозирования выдающейся результативности.

Существует два основных типа интервью: неструктурированное и структурированное. Неструктурированное интервью состоит в задавании разных вопросов (как правило, без всякого плана) разным кандидатам. В отличие от него структурированное интервью основано на тщательном анализе компетенций, которые будут оцениваться, и систематичном составлении продуманных вопросов. Поскольку все исследования свидетельствуют, что грамотно структурированное интервью является лучшим инструментом оценки, особенно для старших и сложных позиций, я сфокусируюсь именно на нем {179}.

Есть два различных подхода к проведению структурированного интервью. Один из них включает в себя «поведенческие» вопросы, то есть нацеленные на понимание того, как вел себя кандидат в реальной ситуации – предпринятые им действия демонстрируют наличие либо отсутствие у него тех компетенций, которые требуются для предлагаемой работы. Второй подход основан на «ситуационных» вопросах, отвечая на которые кандидат должен описать те действия, которые он предпринял бы в различных гипотетических ситуациях, связанных с его будущей работой. Хотя каждый из этих подходов имеет свои преимущества, я отдаю предпочтение поведенческому.

Оба подхода нуждаются в серьезной подготовке, включающей составление детального плана для каждой встречи с кандидатами, определение компетенций, требующих исследования, и подбор вопросов для измерения каждой компетенции. Пример такого плана приведен в табл. 7.1 {180}. Как видим, ваши вопросы должны зондировать поведение кандидата и в сочетании с уточняющими вопросами выявлять роль кандидата в рассматриваемой ситуации и результаты его действий.

Табл. 7.1.За кулисами беседы: большая работа по подготовке структурированного интервью

Структурированные интервью основаны на тщательном планировании и дисциплинированном исполнении. Мы обнаружили, что двухчасовое интервью дает значимую информацию в том случае, когда на его подготовку уходит не меньшее количество времени. Самая важная часть подготовки – это составление списка вопросов, призванных выявить наличие либо отсутствие у кандидата необходимых для данной позиции компетенций. Для этого надо управлять беседой с помощью конкретных вопросов, а не пускать ее на самотек, ограничиваясь выслушиванием истории кандидата, как это делают многие интервьюеры. Проводя поиск директора по маркетингу для компании из сектора потребительских товаров, мы определили пять компетенций и несколько технических навыков, необходимых для этой должности. Ниже приведены примеры некоторых вопросов, ориентированных на факты и поведение, а не на мнения и обобщения, – использованных нами для измерения каждой компетенции.

Тема навыков интервьюирования напоминает мне об одной стрессовой ситуации в прошлом. Я был занят разработкой тренинговой программы по проведению интервью для нашей фирмы, и сам оказался первым подопытным кроликом в этом проекте. Когда я проводил интервью с «кандидатом» (на самом деле – с аспирантом, который согласился нам помочь), за его спиной сидели три тренера, которые непрерывно следили за каждым моим движением и давали мне знаки, что делать дальше. Я должен был одновременно выполнять их инструкции, активно слушать кандидата, поддерживать контакт, хорошо задавать правильно поставленные вопросы, исследовать и уточнять ответы и при этом еще делать заметки. Вдобавок ко всему весь этот процесс снимался на видео!

Сессия продолжалась полчаса, но мне это время показалось бесконечностью. Я ужасно устал! Несмотря на наличие девятилетнего опыта поиска руководящих кадров, я чувствовал себя неуклюжим и бестолковым.