Алексей Клочков - Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я

На комплекс мер будет влиять также разница между степенью лояльности сотрудников к компании и руководителю. Когда человек лоялен именно к своему непосредственному окружению и руководителю, его близкий круг общения на работе начинает оказывать на него чрезмерное влияние. Одним из самых распространенных последствий этого можно назвать уход большого количества подчиненных вслед за своим лидером, который решил сменить работу. Бывает и обратная ситуация, когда даже высокая лояльность по отношению к компании не удерживает сотрудника от увольнения, если у него сложные отношения с непосредственным руководителем. Об этом явлении подробно будем говорить позже.

Как я уже отметил, аффективная и нормативная лояльность по-разному проявляются в поведении сотрудников. Важное отличие первой от второй – наличие у человека гордости за компанию, бренд или продукт. При этом желание не покидать компанию проявляется в словах и поступках сотрудников с обоими типами лояльности. Таким образом, необходимо оценивать весь спектр поведенческих особенностей, характерных для лояльных сотрудников.

Разницу между аффективной и нормативной лояльностью можно наблюдать и по мотивам, которые ее побуждают, – нерациональным или рациональным.

В случае с нерациональными мотивами на сотрудников оказывают влияние бренд работодателя, корпоративная культура, управленческий стиль руководителя, писаные правила и неписаные традиции, система управления, ценность и качество продукции или услуг, рабочая атмосфера.

Рациональные мотивы включают в себя оплату и условия труда, прозрачность карьерного роста, влияющую на статус и материальное положение, и т. д.

Проведя с 2016-го по 2021 год более сотни корпоративных исследований на базе платформы Happy Job, мы обнаружили, что даже при низком уровне удовлетворенности человек может демонстрировать средний или высокий уровень лояльности.

Подобный диссонанс часто встречается в компаниях с социально значимой миссией либо известным потребительским или HR-брендом, но не впечатляющими условиями труда.

Сотрудники таких организаций могут ощущать себя частью чего-то большого, успешного и до какого-то момента не уделять внимания удовлетворению своих базовых потребностей – зарплате, льготам и т. д.

Сочетание таких факторов, как гордость за компанию, желание работать в ней в будущем и низкая удовлетворенность, может свидетельствовать о сильном бренде организации. Из-за желания быть частью известного бренда сотрудники готовы мириться какое-то время с некомфортными условиями или недостаточным, с их точки зрения, уровнем оплаты труда.

Потребность стать частью успешной общности очень сильна в людях. Хотя в ряде случаев мы наблюдали парадоксальную ситуацию: сотрудники всерьез гордятся организацией, но не рекомендуют ее друзьям и знакомым в настоящий момент.

Однажды в одной известной финансовой компании мы получили интересный результат исследования: 82 % респондентов гордились своей работой в компании, однако в то же время 59 % из них часто задумывались о смене работодателя. То есть персонал верит, что в будущем условия труда в компании улучшатся, и готов ждать этого дня. Но, разумеется, не бесконечно долго.

Если сотрудники не гордятся своей компанией, нежелание менять место работы вкупе с незначительной удовлетворенностью однозначно будут говорить о низкой лояльности.

На поведенческом уровне это выражается следующим образом: скорее всего, такие люди не станут проявлять инициативу и поддерживать политику изменений в компании – они будут лишь формально исполнять свои обязанности, ожидая перехода к более привлекательному работодателю.

Для компании в целом подобная ситуация невыгодна и тревожна: она не позволяет переходить от тактических целей к стратегическим, поскольку нет уверенности в персонале. Плюс ко всему низкая лояльность часто негативно сказывается на уровне клиентского сервиса и репутации компании.

Высокая лояльность команды – конкурентное преимущество бизнеса в ситуациях неопределенности или обострения борьбы за лучших сотрудников. Потеря одного ценного сотрудника часто приводит к дополнительным затратам, сопоставимым с совокупным годовым размером оплаты его труда, а также серьезно нарушает процессы в компании. Затраты на поддержание лояльности, как правило, в разы ниже.