Алексей Клочков - Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я

Огромную благодарность в создании этой книги автор выражает:

• Артему Карматских, креативному директору Happy Inc., иллюстратору и соавтору книги;

• Елене Блиновой, руководителю департамента исследований Happy Inc.;

• Вадиму Завалову, техническому директору Happy Inc.;

• Ольге Красильниковой, редактору Happy Inc.

Также автор отмечает огромный вклад команды руководителей проектов Happy Inc. в сбор материалов и рецензирование книги.

В своей книге я попытался максимально объективно и просто, с опорой исключительно на научные исследования лаборатории Happy Job и мирового сообщества экспертов в данной области, описать, что такое лояльность и вовлеченность и как их развивать.

Уверен, книга поможет каждому руководителю и HR-специалисту найти точные определения для себя и получить практические и полезные советы по развитию лояльности и вовлеченности, а в конечном счете продуктивности сотрудников и компании в целом.

Задумывались ли вы о том, какими характеристиками должны обладать сотрудники и подразделения, чтобы достигать результата сейчас и в будущем, не покидать компанию в трудную минуту и максимально использовать свой потенциал на благо компании?

Здравствуй, читатель!

Меня зовут Алексей Клочков, я – контент-директор и руководитель практики в области корпоративных исследований в компании Happy Inc. Руководителем практики стал после 20-летней специализации в области управленческого и HR-консалтинга и бизнес-тренерской работы в России и еще в 11 странах.

Наша команда создала в 2015 году digital-платформу Happy Job для мониторинга изменений вовлеченности и корпоративной культуры. В процессе создания разработчики столкнулись с дилеммой: использовать внутри платформы для опросника известную иностранную методику или адаптировать ее под свои задачи? Не в пользу обоих вариантов говорили солидный возраст методик, разработанных в 1990-х, и, соответственно, их устарелость для современного бизнеса и человека, а также сложность в понимании и применимости на практике.

Мы начали с чистого листа. В нашей команде были все необходимые специалисты: консультанты по развитию эффективности, внедрению изменений, эмоциональному интеллекту, психологии, профессионалы в области визуальной фасилитации и дизайн-мышления. Кроме того, в качестве независимых экспертов с нами стали работать HR-директора и руководители крупнейших компаний, которых не устраивали подходы и технологии существовавших провайдеров.

Работа над новой методикой началась с вопроса: «Что позволяет современному сотруднику быть максимально продуктивным на рабочем месте и оставаться преданным компании?».

Мы долгие месяцы изучали и проверяли существующие в мире методики оценки вовлеченности и лояльности, штудировали вышедшие за последние 30 лет исследования по этой теме. В общей сложности – 19 гипотез-методик исследовательских компаний, 144 научные работы психологов, экономистов и социологов и 29 книг, посвященных лояльности, вовлеченности и их влиянию на бизнес-результаты. Тогда мы познакомились с теорией Натали Аллен и Джона Мейера о трехкомпонентной модели лояльности, исследованиями Уильяма Кана о вовлеченности сотрудников и формирующей ее среде и работами других авторов, которые внесли существенный вклад в становление методики.

Важным открытием для нас стало то, что современные исследования лояльности и вовлеченности персонала не учитываются в большинстве иностранных методик – многие провайдеры ставят знак равенства между лояльностью и вовлеченностью, оценивая вовлеченность по параметрам лояльности. Подобное упрощение оценки связано либо с нежеланием менять взгляды, либо с тем, что исследования проводили для целей маркетинга.

Такой подход не выдерживал даже эмпирической проверки: простое наблюдение за рабочей средой показывает, что самые результативные сотрудники не всегда разделяют ценности компании и могут критиковать ее – то есть отнюдь не являются лояльными. У них могут быть как объективные, так и субъективные причины выполнять работу как можно лучше. При этом в последнее время наблюдается тенденция к увеличению общего числа лояльных сотрудников, не желающих принимать активное участие в развитии компании. Они заинтересованы лишь в сохранении своей должности (по причине возраста и экономической ситуации и т. д.).