Кейт Феррацці - Неформальне лідерство. Як надихати команду та досягати результатів

У нашій розмові я прагнув допомогти Сенді перемкнути мислення з бачення себе жертвою на бачення себе лідером більшої команди. Кожне робоче місце має проблеми з офісною політикою. Порятунок – очолити команду, яку створите самі. Вести за собою інших, хто не обов’язково вам підпорядкований. Інакше кажучи, неформальне лідерство.

І це засади першого з нових правил роботи. Ви мусите усвідомити, що в кожному завданні, проєкті чи місії керуєте набагато більшою групою людей, ніж формальні члени вашої команди. Що амбітніша місія, то ширша група, проте ваше лідерство має бути так само віддане, наче всі вони – ваші підлеглі.

Більшість людей відчуває лояльність та обов’язок щодо формальної команди, до якої приписані чи яка приписана до нас. Нам не байдужі люди з нашої команди – принаймні в чудові дні. Ми підтримуємо їх і заступаємося за них; хочемо, щоб вони досягали успіху та розвитку. Сьогодні, коли робота змінюється в бік вільніших міжфункційних команд, ми маємо розширити той самий ступінь піклування, турботи, відданості та товариськості на всіх членів нашої нової команди – навіть на людей, яких поки що не уявляємо в команді. Це єдиний спосіб досягти надзвичайних результатів.

Ситуація Сенді ілюструє, як часто сьогодні менеджери мають відповідальність, але не мають цілковитого контролю. Сенді відповідала за нову бонусну програму, але не контролювала, чи згодні з її програмою інші підрозділи.

Вона також відповідала за проєкт мобільного застосунку служби кадрів, але не могла переконати людей за межами її формальної команди відвідувати наради. Так само Джейн та працівники департаменту продажів відповідали за квартальні результати, але служба кадрів погрожувала перебрати на себе контроль бонусної програми, потрібної менеджерам з продажів, щоб мотивувати їхню команду.

Поява в 1990-х роках програмного забезпечення для великих підприємств на кшталт SAP та Oracle допомогла компаніям економити гроші та здійснювати чіткіший контроль згори донизу завдяки автоматизації процесів у службі фінансів, кадрів, закупівель, постачання, навіть юридичному та маркетинговому відділі. Керівники та консультанти вихваляли переваги структури цієї більш централізованої «матриці», покликаної загалом узгодити зменшення витрат, усування надлишковості та раціоналізації процедур. Однак поступово підрозділи та регіональні філії на місцях втратили частину автономії. Природно виникали тертя щодо контролю, власності та повноважень як спадок старих, міцно вкорінених ієрархічних моделей.

Запроваджуючи цю матрицю, співпраці між вертикальними організаційними структурами приділяли надзвичайно велику увагу. Однак далі обговорень справа не пішла. Усі очікували, що робота стане міжфункційна, але результат не відрізнявся від роботи у традиційних структурах. Той самий вигляд, тільки в профіль. Як засвідчив випадок Сенді, старі суперечки через територію, контроль, власність та повноваження, ініційовані запровадженням матриці, не вщухають навіть сьогодні.

Традиційні правила роботи з їхніми хибними думками на зразок «Я маю контролювати це, щоб його зробити», «Це не моя робота», «Це не мій безпосередній підлеглий» чи «Я не маю повноважень, щоб це зробити» не відповідають новим робочим реаліям сьогодення. Здебільшого саме тому дуже багато гнучких, метких стартапів так ефективно підривають цілі галузі просто під ногами гігантських, начебто непохитних, лідерів із матричною структурою.

Мабуть, визначальна характеристика нового світу роботи – це радикальна взаємозалежність . Керівництво згори донизу досі встановлює бюджет, але саму роботу компанії виконують через широкі мережі радикально взаємозалежних відносин. Ніякий менеджер не може мати достатньо повноважень, засобів чи ресурсів, щоб упоратися з навалою сучасних викликів. Один мій клієнт зауважує: «Нам потрібно виконувати таку велику роботу, щоб ви й не подумали братися за неї самі».

Книжка «Ніколи не їжте наодинці» підкреслювала життєву потребу створювати можливості через щирі, щедрі та взаємопідтримувальні відносини всередині вашої особистої мережі. Сьогодні це не менш актуально, ніж на час виходу тієї книжки 2005 року. Однак новий робочий світ додав до рівняння ще один рівень зусиль. Наші мережі еволюціонували в чудове середовище для роботи. У більшості організацій всі пов’язані через ці радикально взаємозалежні мережі, тому нашу ефективність урешті-решт визначає здатність бути лідером, надихати й підтримувати таку мережу