Кейт Феррацці - Неформальне лідерство. Як надихати команду та досягати результатів

Ми також познайомили зі спільним зростанням лідерів стартапів Кремнієвої долини, зокрема Box, Dropbox, Lyft, DocuSign, Uber, Zoom та Coinbase . Розширюючись і зростаючи, ці молоді компанії мають унікальну можливість повністю обійтися без застарілих організаційних структур, а створити натомість гнучкі мережі міжфункційних команд спільного зростання.

І спільне зростання заразне. За задумом воно змушує нас постійно залучати до нашої справи дедалі більше людей, створюючи схильність до дій та інновацій. Спільне зростання трансформує організації через особисту трансформацію. Воно закликає всіх в організації брати на себе лідерство у спільному партнерстві незалежно від підрозділу чи посади. Неослабний поштовх до інновацій потребує спільного зростання, бо можливості виникають надто швидко, щоб ставитися до них якось інакше.

Цифрова революція звужує вікно конкуренції в усіх галузях. Старі організаційні структури, що потребують «дозволу від керівника», перш ніж ви візьмете участь у якомусь проєкті чи ініціативі, не виживуть. Неформальне лідерство забезпечує потрібний шлях уперед. Воно показує, як бути гнучким і формувати партнерську співпрацю незалежно від підрозділу чи посади.

Зазнаючи стресу, наділені владою люди схильні триматися на знайомі способи управління, тому зміни потрібно починати з кожного з нас. У дитинстві на власні очі я бачив біль робітників, коли керівництво не бажало йти в ногу зі змінами на ринку. Цей біль бринить у моїм серці, бо мого батька-ливарника знову й знову звільняли з роботи, ставлячи нашу родину перед фінансовими проблемами, коли в 1970-ті та 1980-ті роки американський ринок наводнили дешевші та якісніші японські товари.

Мій батько часто повертався із заводу, буркочучи про абсолютно марні та неефективні робочі практики й те, як майстер ігнорує його щоразу, коли батько намагається подати корисні пропозиції. Татові відповідали, що не з його посадою щось казати, а часом навіть радили збавити темп, бо він робить помітними повільніших робітників і виставляє майстра в поганому світлі. Моєму батькові були очевидні дуже багато проблем ливарної промисловості США (а також автомобільної індустрії, яку вона забезпечувала), бо він бачив їх на власні очі. Однак короткозорість керівництва призводила до того, що батько не раз втрачав роботу, як і тисячі інших робітників у промислових містечках на заході Пенсильванії.

Я вважав це несправедливим. З самого малечку я прагнув щось із тим зробити. Заохочуваний батьком, наполегливо вчився й отримував повні стипендії у двох із найкращих приватних навчальних закладів країни. Пішов до Єлю, а коли закінчив його 1988 року, не кинувся на Волл-стріт, як дуже багато моїх товаришів. Того року я, єдиний із випускників згаданого університету, пішов працювати на виробництво, прагнучи зрозуміти, як можна допомогти родинам на кшталт моєї.

Я став фахівцем служби загального управління якістю, яка використовує принципи командної роботи уповноважених працівників і постійного поліпшення, щоб досягати вищих рівнів якості. Я бував у заводських цехах, допомагаючи працівникам на кшталт мого батька з інноваціями та виробленням рішень. Цей рух «за якість», частиною якого я став у його перші роки, дуже допоміг американському бізнесу повернути собі в 1990-х конкурентоздатність, втрачену за 20 років до того.

І от ми повернулися. Настав час для великого перезавантаження робочого місця. І я вірю, що зараз ви тримаєте в руках довідник із цього перезавантаження. А що, як замість безсилля через безжальний тиск на роботі, ми відчуватимемо підйом? Досягатимемо успіху не через самопожертву, а через взаємну самопоміч? А що, як ті, хто затикає нам рота, натомість прикриватимуть нашу спину? Що, як наші джерела стресу перетворяться на джерела сили через партнерську співпрацю?

Добра новина в тому, що дуже багато відповідей на проблеми бізнесу сьогодні цілком доступні, але не залучені, як і за часів мого батька. Неформальне лідерство навряд становить нову ідею. Президент Двайт Айзенгавер, головнокомандувач союзних військ у Європі під час Другої світової війни, визначив лідерство як «мистецтво спонукати людей робити щось, бо вони хочуть це зробити» 6. Вірю в аналогічну концепцію під назвою «пошук синього полум’я вашого товариша по команді», яку описав у третьому правилі.

На наступних сторінках ви дізнаєтеся, як формувати взаємини на основі спільного зростання і як розвивати власні команди спільного зростання. Отримаєте покрокову інструкцію, як переосмислити співпрацю на робочому місці так, щоб це було сміливо, інклюзивно й давало набагато кращі результати. Побачите силу спільного розвитку, методику тренерства з боку колег, що втілює обіцянку спільного зростання «ставати вищими разом». Ви по-новому побачите важливість вдячності, похвали та вшанування. А ще помітите, як розпалювання робочого руху, що спирається на спільне зростання, може спровокувати всесвітній рух за переосмислення того, як ми всі ладнаємо у світі.