Кейт Феррацці - Неформальне лідерство. Як надихати команду та досягати результатів

Футуролог Рей Курцвейл пише, що насправді вплив технологічних змін з часом експонентний , а не лінійний, «тому ми не побачимо сто років прогресу у XXI столітті – це буде радше двадцять тисяч років прогресу (якщо все відбуватиметься з сучасною швидкістю)» 7.

Наступні роки визначатиме трансформаційний вибух, не схожий ні на що з того, що ми бачили раніше. Це дуже цікавий час для життя. Автор бестселерів Пітер Діамандіс пише, що майбутнє буде багате. За його словами, технології – це «спосіб вивільнити ресурси. Вони можуть зробити колись рідкісне рясним у наш час». На думку Пітера, багатство стосується того, щоб забезпечити всім життя, сповнене розкошів. Він пише: «Ідеться радше про те, щоб забезпечити всіх життям, повним можливостей» 8.

Пітер – відомий на весь світ науковець та підприємець, засновник та голова фонду XPRIZE і співзасновник Університету сингулярності, у якому я працюю на факультеті поведінкових наук. Я маю честь вважати його за дорогого друга та партнера, а він визнає мене як свого наставника зі спільної трансформації. Майбутнє, яке Пітер уявляє з такою провидчою мудрістю, не втілити, якщо фундаментально не змінити нашу поведінку щодо роботи та одне одного на користь спільного зростання. За словами Пітера, щоб насолоджуватися життям, повним можливостей серед «колись рідкісних, а сьогодні рясних» плодів змін, ми повинні відкинути всі чіпкі методи поведінки на основі дефіциту, заохочувані чіткими межами підрозділів та ланцюжків підлеглості старого світу роботи. Пітер розраховує на мене та мою роботу як на джерело інформації про такі поведінкові зміни.

Я використовую вислів «робота з тяжінням» як натяк на базові рушії, що стоять за глибинною людською природою. Ми всі прагнемо належності. І ця потреба забезпечує чудову можливість для будь-якого лідера – з повноваженнями чи без. З давніх-давен у племені прагнуть бути, щоб індивідуально та колективно вижити. Наше життя стає кращим, коли ми робимо внесок до колективного добробуту свого племені, коли спільно зростаємо. Спільне зростання – частина нашої ДНК.

Я заснував Ferrazzi Greenlight на тому самому принципі. Ми почали досліджувати поведінку, що рухає організаційним зростанням, майже двадцять років тому. Я сказав команді, що одним із наших найважливіших принципів буде вивчення того, на що люди фундаментально запрограмовані. Якщо коротко, то йдеться про «роботу з тяжінням». Розглядаючи перспективну практику чи техніку, я завжди питаю в команди: «Ми працюємо над цим із тяжінням чи проти нього?»

Тож ось моє останнє слово, перш ніж почнемо: практикуючи спільне зростання, ми працюємо з силою, не менш потужною й довговічною, ніж саме тяжіння. Ми всі запрограмовані на спільне зростання. Навіть ті серед ваших товаришів по команді, які можуть здаватися недружніми, чекають, що ви запросите їх до спільного зростання, співтворення, спільного розвитку. Вітер для вас попутний.

Знову-таки, спільне зростання – це суперсила, що допоможе вам і людям довкола робити героїчні та дивовижні справи. Це сила всередині нас. Кожен, незалежно від посади, може стати кращим, ефективнішим, впливовішим і більш залученим лідером. Однак зробити перший крок маєте лише ви. Як побачите в наступних розділах, усе залежить від вас.

Посада не визначає силу – силу визначає вплив. Вплив можна мати в кожній ролі на всіх рівнях, і коли насамперед прагнемо виявити найкращого з-поміж нас, за цим іде зростання та успіх у бізнесі. Ми живемо у важливий час, коли глибоко вкорінені поняття про роботу швидко еволюціонують. Ми повинні культивувати різноманітні робочі місця, де буде місце для чесного й конструктивного відгуку і де колеги сприятимуть успіху одне одного. Якщо коротко, нам потрібно розвивати організації, що цінують і заохочують спільне зростання.

Сенді була виснажена та зла. «Піти на цю роботу – величезна помилка, – сказала вона мені. – Корпоративна політика тут просто сміховинна. Як “Гра престолів”, але без лицарського духу».

Директорка з кадрів загальнонаціонального банку в Чикаґо Сенді постала перед купою проблем, які не могла врегулювати, не маючи на те повноважень. Найбільшим викликом став спільний для всієї компанії проєкт, що мав централізувати контроль служби кадрів над матеріальними стимулами в усій організації. Невдовзі після того як Сенді запустила цю ініціативу, вони з керівником дізналися, що департамент продажів планує запровадити власну бонусну програму.