Кейт Феррацці - Неформальне лідерство. Як надихати команду та досягати результатів

© Keith Ferrazzi, 2020

© Depositphotos.com / Sky-Designs, Victory, обкладинка, 2022

© Книжковий Клуб «Клуб Сімейного Дозвілля», видання українською мовою, 2022

© Книжковий Клуб «Клуб Сімейного Дозвілля», переклад і художнє оформлення, 2022

Одна-єдина служба чи структура більше нічого не робить сама. Сьогодні надзвичайно важлива постійна співпраця, бо великі проєкти завжди впроваджують міжфункційні команди. Нам потрібні люди, якими рухає мета, пристрасть і наполегливість, а не посада чи спеціалізація. Нам потрібні люди, які шукатимуть правильне рішення, а потім визначатимуть, як зібрати команду, щоб його реалізувати. Більше не йдеться про те, щоб найняти видатний талант. Ідеться про те, щоб найняти талант, який створить видатну команду.

Ми живемо в найдивовижніший час людської історії, який пропонує набагато більше варіантів дій та можливостей. Однак цей час також несе з собою найпотужніший ураган підривних змін. Навколо нас квітнуть неймовірні наукові досягнення й дедалі більші технічні інновації, що поліпшують та спрощують життя, але на всіх рівнях організацій залишаються люди, які відчувають на роботі втому, роздратування й навіть безсилля. Це якась Дікенсівська дихотомія – найкращий і найгірший із часів.

Усюди постійно чую скарги. На одному тижні можу тренувати команди очільників компанії, що виробляє медичні товари в Японії, міжнародного банку в Нью-Йорку, аерокосмічного підрядника в Лос-Анджелесі чи гедж-фонду в Москві. А втім, скарги завжди однакові. На перший погляд, вони стосуються боротьби за сфери впливу, суперечок щодо кошторису та організаційних проблем, але йдуть зсередини, бо породжені справжнім страхом особистої невдачі.

Багато хто поспішає звинувачувати в цьому дедалі більший тиск технологій. Та я не згоден. Ця ера вибухових змін просто підірвала глибинні недоліки й нераціональні умови нашої звичної роботи. Навіть у компаніях, що сповідують цінності на кшталт інклюзії та співпраці на вебсайтах та стінах кімнат відпочинку, чую аналогічні дошкульні думки, повторювані згори донизу. Директори, менеджери та фахівці з роботи з клієнтами одностайно скаржаться на не надто продуктивні взаємини з колегами в розпал радикальних змін і трансформацій.

Ми вже давно дозріли, щоб змінити методи роботи. А розвиток технологій зробив такі зміни просто нагальною потребою.

Ідея про те, що кожен працівник організації повинен бути неформальним лідером, не маючи повноважень, – сьогодні одна з найдивовижніших і найцікавіших реалій американського бізнесу. Уявляю собі творчий потенціал двадцяти тисяч працівникі в Farmer s, силу, що відбиває двадцять тисяч життєвих досвідів і буквально мільйони думок, проти природних обмежень керівників вищої ланки – шістьох чи вісьмох «лідерів із повноваженнями». Якщо схвалюватимемо ці зміни, вони будуть дуже корисні, щоб інновації та трансформації більше не належали до відповідальності кількох очільників чи команд, а натомість ставали можливостями для кожного працівника.

Як молодий консультант компанії Deloitte , який щойно закінчив бізнес-школу, ще в 1990-х роках я виявив, що не створений складати таблиці та сидіти за розрахунками. Отримана робота залишала відчуття невдоволення й нудьги, тож я заповнював вільні години цікавішими і, як здавалося, кориснішими для Deloitte справами. Телефонував колишнім однокашникам, викладачам і керівникам, щоб розповісти про свого нового роботодавця й попитати в них нових ідей. На вихідних записувався у спікери невеличких конференцій у всій країні, сподіваючись спровокувати обговорення та привернути увагу до Deloitte . Навіть організував в Іллінойсі нову премію з якості бізнесу, що поліпшила економічний порядок денний штату й допомогла пов’язати Deloitte Partners з регіональними бізнес-лідерами.

Який був результат? Огляд моєї роботи за перший рік став принизливим досвідом, який ніколи не забуду. Я просто не впорався з покладеними обов’язками. Однак керівники побачили перспективу в моєму хобі генерувати нові ідеї для фірми. Вони вирішили виділити мені кошти й дозволити вільно просувати Deloitte протягом усього робочого дня, як я робив це у вільний час.