Майкл Рейнор - Как думают великие компании - три правила

Короче говоря, хотя Hubbell не отказывалась намеренно от неценовых элементов стоимости, которые определяли ее срединное положение, со временем они были утрачены, и компания потеряла необходимый уровень рентабельности и статус «стайера». Уход T&B от неценовой дифференциации был преднамеренным. Результаты оказались неудовлетворительными, и T&B изменила курс на обратный, попытавшись вернуться к своим корням – производству электрической продукции, и ее рентабельность вроде бы выросла, когда в 2012 г. она приобрела компанию ABB Ltd.

Когда снижение темпов в отрасли сказалось на абсолютных значениях ФР, T&B начала искать лучшей доли, хотя ее относительная рентабельность не вызывала опасений. Однако выбор варианта конкуренции по ценам в сегменте производства электронных компонентов с его жесточайшей конкуренцией привел только к дальнейшему ухудшению показателей, и к концу периода высокой относительной рентабельности она превратилась в «чудотворца» с траекторией ослабления НЦКП.

Роль «середнячка» в этом печальном трио исполняет компания Emrise, производитель электроники с головным офисом в Ранчо-Кукамонге, Калифорния. В качестве публичной компании она дебютировала в 1986 г., заняв нишу в секторе телекоммуникационного оборудования (с упором на аналоговые технологии), и всего за пять лет ее доходы выросли с $5 млн до $30 млн. Падение ФР в этот период можно было бы легко объяснить потребностями роста, за исключением того, что второй акт эта компания отыграла в целом неудачно. Для перехода на цифровые технологии потребовалось внедрить множество новых продуктов, которые слишком поздно выходили на рынок, в то время как увеличение расходов на НИОКР, по-видимому с целью компенсации этих провалов, не принесло ожидавшихся результатов: свой первый патент Emrise получила только в 2006 г.

Прекрасно понимая, что это будет ценовой конкуренцией, в 1990-х гг. Emrise перевела на аутсорсинг большую часть своего производства, и повышение ее валовой прибыли с 34 до 67 % как раз и объясняется соответствующим резким сокращением расходов. В последнее время компания диверсифицировала свой бизнес, проникнув в аэрокосмический и оборонный секторы, но здесь она (как Micropac в секторе полупроводников) столкнулась с жестко определенными спецификациями продукции и контрактами по фиксированным ценам, что чрезвычайно затрудняет формирование неценовой конкурентной позиции.

Emrise остается слабым конкурентом на мировом рынке, поскольку ей не удалось сформировать структуру затрат, соответствующую ценовой конкурентной позиции. Это отражено в структуре преимущества Hubbell над Emrise {55} 55 Thomas & Betts и Emrise перекрываются только в течение периода низкой относительной рентабельности T&B – с 1985 по 2010 г. В течение этого периода Hubbell опережает T&B, поэтому сравнение получается более показательным. Однако поэлементная структура преимущества T&B и Hubbell над EMRISE практически идентична: отставание по валовой прибыли, но суммарное преимущество по РП и ОСА за счет высоких показателей практически по всем другим элементам. . Отставание по валовой прибыли соответствует стремлению Emrise к сокращению расходов, но это отставание сказывается фактически и на всех прочих компонентах и в итоге аккумулируется в низких значениях РП и ОСА. Так что, если вы лидер по ценам, но не по затратам, вас – в лучшем случае! – ждет судьба «середнячка».

Таблица 15 . Составляющие преимущества Hubbell над Emrise

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Неудачи Т&B и Hubbell наглядно демонстрируют опасности, подстерегающие даже выдающиеся компании, то есть всех, кто пытается извлечь выгоду из внутриотраслевых тенденций или даже просто реагировать на них, не формируя собственные неценовые конкурентные позиции, которые и составляют базу для достижения выдающихся показателей. Подобно International Rectifier в отрасли полупроводников и Invacare в производстве медтехники, T&B и Hubbell росли и ветвились, приспосабливаясь к определяющим тенденциям в своей отрасли: переходу к электронике, глобализации и увеличению ценового давления. Но в ответ на это ценовое давление они отказались (и T&B в большей мере, нежели Hubbell) от своих неценовых конкурентных позиций, которые обеспечивали им высочайшую рентабельность на протяжении десятилетий.

Linear удалось сформировать конкурентную позицию (аналог потенциальной энергии), которую ей удалось удержать с помощью эффективного управления (аналог кинетической энергии), а Medtronic смогла улучшить управление, чтобы по максимуму извлечь прибыль из потенциально прибыльной конкурентной позиции. Напротив, Т&В и Hubbell потеряли большую часть того и другого. Под давлением факторов, действовавших на отраслевом уровне, обе они отступали, сдавая свои неценовые конкурентные позиции, положение их дополнительно усугублялось проблемами в управлении, и в конце концов обе они прекратили попытки вернуть былую славу.