Майкл Рейнор - Как думают великие компании - три правила

Структура преимущества T&B по рентабельности отражает эти различия в поведении. Среднегодовое преимущество по показателю ФР над Hubbell в 3,5 п.п. было обусловлено преимуществом в среднегодовой валовой прибыли в 11,4 п.п., которое возникло благодаря предложению инновационных изделий, на которые можно было устанавливать более высокие цены. За это пришлось заплатить снижением оборачиваемости активов, доля которого в изменении ФР составляла в среднем –1 п.п. в год. Это было связано в первую очередь с необходимостью поддержания более высоких уровней запасов (оборотных активов) для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов.

Снижение абсолютных значений ФР у T&B с 1966 по 1984 г. похоже на то, что мы видели у Heartland в грузовых автоперевозках (см. главу 1), и, по-видимому, во многом объясняется теми же причинами высокого уровня. Обе компании имели очень высокие абсолютные значения ФР, во многом по причине благоприятных тенденций в отрасли, которые они использовали более эффективно, чем их конкуренты, за счет опять же умелого использования преимуществ неценовой конкурентной позиции. Как и у Heartland, последующее уменьшение значений ФР само по себе не говорит о том, что что-то делалось совершенно неправильно. Если Heartland столкнулась с нарастающим повышением эффективности на уровне отрасли, то Т&B приходилось преодолевать последствия замедления роста в производстве электротехнических изделий.

Напомним, что Heartland начала изучать альтернативные модели предоставления услуг, создав несколько распределительных центров, постепенно переходя от привлечения водителей – собственников автомобилей к привлечению наемных водителей и медленно расширяя географию обслуживания. Эти предварительные, но целенаправленные шаги указывали на то, что Heartland искала способы сохранения, а если возможно, то и укрепления своей неценовой конкурентной позиции в области грузовых автоперевозок, даже если это предполагало необходимость глубоких изменений того, что ранее считалось отличительными характеристиками компании.

Аналогично, Thomas & Betts в порядке целенаправленного эксперимента исследовала возможности роста и восстановления рентабельности, но вместо того, чтобы попытаться достигнуть новых высот в родной отрасли, она начала пробовать силы на совершенно новых направлениях, в частности в области электронной инфраструктуры. Начала она с приобретения Arthur Ansley Manufacturing Co. в 1966 г. и Cable Scan в 1970 г. (к тому же одновременно с этим в T&B было создано отделение Ansley), и к 1977 г. на электронные компоненты приходилось уже 5 % общих доходов компании. В годовых отчетах за этот период очевидным образом просматривается непропорционально большая доля инвестиций в НИОКР, направляемых в сферу электроники, что позволяет предположить, что в электронике Т&B намеревалась занять неценовую конкурентную позицию, подобную той, которую она имела в сегменте электроизделий.

Но в этой точке пути компаний расходятся. Heartland успешно осуществила переход к новой модели и сохранила свое относительное преимущество, несмотря на то что абсолютные значения ФР у нее стабилизировались на более низком уровне, чем в прошлом. А вот у Thomas & Betts снижение абсолютных значений ФР продолжилось, в 1982 г. они стали ниже, чем у Hubbell, и, более того, ее относительные значения ФР также снизились и стали ниже 9 баллов, а в 1985 г. тоже стали ниже, чем у Hubbell, так что эра относительно высокой рентабельности у T&B в 1985 г. закончилась. К 1992 г. рентабельность у нее снизилась до однозначных цифр, а потом три года подряд (2000–2002) она вообще пребывала в минусе.

Причину этого почти 20-летнего спада можно сформулировать кратко: неспособность уловить значимые сигналы. Первоначальный бросок Thomas & Betts в направлении электроники, возможно, соответствовал ее давней неценовой конкурентной позиции, но, избежав серьезных обязательств в самом начале, компания выказала похвальное благоразумие, соответствующее обычной житейской мудрости, которая рекомендует, затевая нечто новое, не бросаться в него очертя голову.

Однако анализ данных о рентабельности T&B показывает, что этот переход с электрических на электронные компоненты не принес ей удачи. По мере увеличения доли электроники в продукции компании (в 1992 г. на нее приходилось уже 50 % общих доходов компании) значения ФР снижались. Не сумев найти для себя подходящую неценовую конкурентную позицию, которая защитила бы ее от энергичного ценового давления со стороны зарубежных конкурентов, производящих дешевые изделия, Т&B резко увеличила у себя долю электроники, осуществив до 1997 г. ряд приобретений, а именно: Vitramon (1987), Holmberg Electronics (1990), Eaton Corporation и Leviton Manufacturing (1994), Catamount Manufacturing (1995), Amerace (1996), WJ Furse и LE Mason (1997). Самой крупной из ее покупок была покупка компании Augat в 1996 г., которая фактически удвоила бизнес компании в сфере электроники.